服裝品牌渠道 智慧規劃方可取勝

　　中國服裝渠道比較雜七雜八，無從規范，也造就當下渠道的困境，想開店就開店，想開哪里就開哪里，沒有計劃沒有分析沒有預算，可以為了比開店數量而不去顧忌租金成本高低，裝修成本高低，只想開一定數量的店鋪，這是嚴重的銷售導向誤導瞎開店;市場低迷，經營虧損，就知道簡單的關店，而不去進行店鋪生命周期分析，商圈分析、競爭關系分析、現金流量分析，恐慌式一味關店。筆者從渠道的戰略、模式、規劃、選址、開發、管理、未來等角度來剖析中國服裝品牌的渠道現狀。

　　戰略：渠道為王，終端至上“已成為服裝品牌企業之共識，但如何貫徹并達到目的?企業還是按各自理解自行其是。故看似渠道終端布局非常完善，遍布大江南北各個商圈，店鋪形態各異如同百花爭鳴，其中痛苦只能自食其果。這都和亂謀而動有直接關系，渠道也需要戰略，需要謀而后動，需要評估，需要舍棄。需要根據企業自身體系的成熟度去匹配，而不是拍腦袋，需要中長期渠道戰略來引導。

　　模式：因中國初期市場經濟的巨大機會，中國服裝企業渠道模式選擇混合多元化。有直營、加盟、批發;有商場、專賣店、購物中心;有一線、二三線、四五線、六七線;有超大店，大店、微小店。混合多元化涵蓋確實很廣，看似無限之空間和機會，造成了中國服裝企業個個膽大包天。其實專注細分的渠道模式更加精準。各種渠道模式混雜其中，造成的資源浪費尤其嚴重，對于供應鏈的反映顯得比較遲鈍，初期市場供不應求不是制約發展的主要矛盾，一旦市場趨于理性就是直接制約發展的瓶頸。

　　規劃：服裝渠道結合品牌定位做好戰略選擇之后，就需要根據選擇去做好相應的渠道規劃，做多少業績?開幾家?在哪個區域開?在什么城市開?投入裝修成本和租金?什么主打產品系列?商圈切入點如何確定?這些都需要先做系統的規劃，如同作戰圖或沙盤。如果沒有規劃的渠道開發，渠道的生存能力不大。沒有預算規劃，沒有計劃的產品生產，開店就是虧損。

　　選址：凡是零售商家對選址的重視都是一樣的，無論國內還是國外。只不過國外的商家渠道選址顯得更加標準，更加流程，更加專業;而我們國內商家在渠道選址就顯得很急迫，似乎找到一個地方就是寶貝，對商圈分析、居民消費結構、人流測試、竟品業態等未做深入了解，就匆匆談租金談扣點開始裝修營業。

　　開發：服裝企業對渠道開發以為隨便派個人開個店非常之容易，其實這隨便之中就是隱患的開始。渠道開發是非常嚴謹的，需要具備投資專家的渠道開發人員參與其中，對任何網點的開發都是以一個投資個案去做財務分析，對每項投入和費用占比都有一個警戒線，超出警戒線達不到相應毛利率就不做開發計劃。開發的專業性不是找店談房租這樣簡單，需要對品牌商品結構非常了解，能通過被租店鋪的營業面積陳列貨品數量分析，能夠清晰毛利貢獻，這對成功開發非常有利。

　　管理：服裝企業重渠道開發而疏忽店鋪簽約后的管理。特別是店鋪檔案資料建立、店鋪關系維護、定期商圈巡訪、開發店鋪營業業績表格化分析等后期系統化的管理，建立這樣的管理體系更有利于企業了解渠道開發利弊以及財務分析模型各種成本占比預測的準確性，也利于后期渠道維護的關停并轉或續約合作。開店的后續過程跟進形同虛設，對渠道的管控沒有上升到一個企業資源平臺。

　　未來：因市場一體化的形成尚需時日，故服裝渠道的差異化會一直存在，未來混合多元化的渠道品牌運營是很難有生存的機會，反而在細分渠道會有更加專注的品牌出現，如同市場分級：主攻一二線市場渠道的品牌、主攻三四線市場渠道的品牌、主攻五六七八線市場渠道的品牌：如同商圈分級：主攻街道專賣店的品牌、主攻商場的品牌、主攻購物中心的品牌;如同品類分級：男裝、女裝、童裝、配飾、集合店等;也分線上、線下品牌，線上品牌走向線下，線下品牌全面進入線上，O2O的互聯互通不僅是嘗試，會成就未來全渠道品牌做大做強。