擁抱互聯(lián)網重振品牌男裝

　　事實上，目前品牌男裝的日子并不好過。據《中國產經新聞》記者了解，2014年上半年，我國服裝內銷市場總體規(guī)模繼續(xù)擴大，但需求仍疲弱，增速放緩。服裝類商品零售額累計4182億元，同比增長10%，比去年同期增速回落1.7個百分點。

　　另外，一二線市場大型零售企業(yè)根據中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計，2014年1-6月份，全國百家重點大型零售企業(yè)服裝類商品零售額1082.45億元，同比增長2.07%，增速較上年同期低4.51個百分點;銷售各類服裝2.19億件，同比下降2.41%，增速較上年同期低5.25個百分點。

　　可以說，去年前三季度，近60%服裝類上市公司的業(yè)績下滑。以我們所熟知的幾大男裝品牌為例，七匹狼公布前三季度營業(yè)收入17.31億元，同比下降25.06%，歸屬母公司凈利潤2.28億元，同比下降38.74%，公司預計2014年全年業(yè)績下降為20%—40%;九牧王三季度營業(yè)收入14.95億元，同比下降15.07%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.06億元，同比下降27.99%;希努爾前三季度公司營收26.41億元，同比下降18.76%，歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損1.46億元，同比下降166.67%;報喜鳥公布的2014年三季報顯示，公司前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入15.96億元，同比增長2.82%，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤1.27億元，同比下降18.89%。

　　成本上升 創(chuàng)新不足

　　面對品牌男裝集體慘淡的業(yè)績，究竟是何種原因造成的困局?博隆咨詢分析師朱翔在接受《中國產經新聞》記者采訪時表示，都說品牌服裝是高利潤，這沒錯，有的服裝品牌最高毛利可以到70%，但最后凈利只有30%，這也很高了，但要命的是銷售很難，4億—5億元銷售額是很好的品牌，上10億銷售服裝企業(yè)屈指可數(shù)。

　　“另外，大量投入廣告也沒有用，行業(yè)特性決定的，利郎、九牧王廣告力度不可謂不大，但最多是20多億元的銷售，5億元的利潤，還有眾多打了廣告沒起來的，他們算是這個行業(yè)成功的企業(yè)，但也就是這樣了。為了抓住終端渠道，品牌商往往給渠道商種種優(yōu)惠條件，這些都在侵蝕品牌商的利潤。從產業(yè)鏈來看，中上游市場產能相對過剩，這主要是因前幾年產能擴張?zhí)臁！敝煜枵f。

　　據《中國產經新聞》記者了解，與兩年前即開始的戶外運動、童裝、家紡的去庫存自救措施相比，男裝企業(yè)整體調整晚于全行業(yè)，雖然經過2013年的去庫存及渠道調整措施，庫存壓力有所減輕，但主動調整與經營轉型成效尚不明顯，所以今年男裝品牌業(yè)績整體下滑只是其經營狀況的延遲反應。

　　中商產業(yè)研究院高級研究員李鵬在接受《中國產經新聞》記者采訪時提出了自己的觀點。他認為，首先是受宏觀經濟的影響，使整個服裝行業(yè)不景氣，訂貨量下滑、成本上升是男裝品牌業(yè)績下滑的首要原因。其次由于市場競爭激烈，紡織服裝行業(yè)終端需求疲軟，終端銷售壓力大，盈利空間減少，致使男裝品牌經營利潤下滑。第三生產企業(yè)并沒有真正去關注內部的整個管理系統(tǒng)，內耗很嚴重，尤其在內部溝通與組織體系的布局上。另外，企業(yè)的聚焦點不夠務實和專注，市場布局、定位不夠精細化等，也是原因之一。

　　中研普華研究員吳悅在接受《中國產經新聞》記者采訪時強調，男裝品牌遇到的是系統(tǒng)性的問題，所以需要從源頭上去改變，比如在產品設計上，要真正地去創(chuàng)新，要重視用戶參與，挖掘出用戶最頭痛、最關注的問題，而不是模仿抄襲;而且定位要明確，是做品牌商還是做零售商，如果要做品牌商，就要真正把品牌和產品做好，做到極致。如果是做零售商，就要經營好終端，經營好渠道，消費者口碑非常重要。

　　“另外，如今的互聯(lián)網時代更加透明，產品非常重要，沒有抓住消費者痛點，他們就不會喜歡，憑什么經常買你的服飾?真正地抓住用戶痛點，才會讓人爽，才能有品牌歸屬感、信任感，甚至達到非XX品牌的衣服不穿的忠實度，加上朋友圈一傳播，口碑就迅速起來了。”吳悅進一步表示。

　　觀念、模式轉變是根本

　　究其原因，是為了改變現(xiàn)狀，措施如何?朱翔建議，首先是關店自保，其次積極探索電商轉型，關店是為了轉型升級，經銷商也需要轉型升級。

　　朱翔分析，男裝銷售渠道的一個特點是，品牌店鋪的經營者與擁有者大多是各地的加盟商、代理商，其中的加盟商很多是“夫妻店”，實力較弱，但是數(shù)量龐大。在當今的大環(huán)境下，要求總部擁有的直營店、大的代理商以及一些有實力的加盟商，往專業(yè)零售商轉型，那就需要專業(yè)的零售管理團隊、一定的規(guī)模才有調整的空間。從品牌總部來說，可能需要對一些運營、實力較弱的加盟商進行整合與優(yōu)化。關閉虧損門店，進一步精簡數(shù)量，同時發(fā)力電子商務，用這個新渠道以更低價格去滿足范圍更廣的消費者的需求。

　　“另外，就是產品本身的定位改變，男性對時尚的需求，變化的速度其實不是太快的，款型比較固定，對品質的追求比較高，買了一套一萬塊的西服能穿很久，所以男裝的需求周期性是比較長的，所以造成它的業(yè)績不可能一直迅速地增長。所以男裝也要多迎合現(xiàn)代年輕人，而不是固守原來的中老年人的市場，在快時尚上多下功夫，比如ZARA就是最好的例子。” 朱翔說。

　　吳悅提出，觀念和模式轉變是根本。他以海瀾之家的轉變?yōu)槔谀醒b行業(yè)哀鴻遍野的同時，海瀾之家卻逆勢增長，業(yè)績不凡。

　　記者查看海瀾之家財報顯示，海瀾之家1—9月公司實現(xiàn)營業(yè)收入81.45億元，同比增70.5%;歸母凈利潤16.13億元，同比增83.57%。據悉，海瀾之家公司今年為店鋪布局期，一方面對位置不好的店鋪進行關店，另一方面新開店注重面積提升，并不以追求開店數(shù)量為主;同時電商模式采取線上線下同價的O2O模式，公司的電商銷售收入增長迅猛，預計今年增長300%—400%。海瀾之家運作O2O模式具有先天優(yōu)勢：公司采取類直營門店管理模式，加盟商僅作為財務投資者，因此O2O運作不會面臨和加盟商的利益分配問題。

　　“從另一個角度來看，男裝企業(yè)在客戶體驗方面也應該改變思維。品牌與顧客之間的聯(lián)系路徑必須無限縮短，用戶反饋的問題要立即回應并著手解決，大部分公司不是推卸責任，就是做個樣子，沒有任何改進動作，一旦被用戶放棄，就會有陰影，很難再重新喜歡。傳統(tǒng)的溝通方式是品牌公司到代理商，代理商再到經銷商，經銷商再到門店，最后才傳遞到終端的顧客，使得品牌公司一直沒能去關注顧客對品牌的體驗度，這也導致客戶對品牌的忠誠度越來越低。接下來，品牌與客戶溝通的模式必須改變。”吳悅進一步表示。

　　同時，也有業(yè)內人士稱，男裝企業(yè)的轉型調整還需要充分考慮男性的消費特點。男裝的消費群體一般是27歲或35歲以上的成熟男性，他們的審美觀、對產品、風格的需求以及對品牌的選擇，都是相對穩(wěn)定的;他們擁有較好的購買力與消費水準。相對來說，男裝市場更講究品質消費，產品的品質就是生命。

　　李鵬則認為，男裝品牌遇到的是系統(tǒng)性的問題，所以需要從源頭上去改變。他介紹，服裝產業(yè)價值鏈一般的利潤分配結構是設計占40%，營銷占50%，生產占10%，即設計和營銷處于價值鏈的高端，經濟附加值較高，生產加工處于價值鏈的低端，附加值最低。按照服裝行業(yè)整個價值鏈的分析，各類企業(yè)按照自身競爭優(yōu)勢參與價值鏈分工，從而各自可獲得最大的收益，但目前我國大部分服裝企業(yè)處于價值鏈低端，這就是業(yè)績下滑的根源，所以要從根本上去改變，才能讓男裝乃至服裝行業(yè)走出低谷。

　　而我國大型品牌服裝企業(yè)目前較重視營銷環(huán)節(jié)，設計業(yè)務則分散于ODM 企業(yè)、品牌服裝企業(yè)、專業(yè)服裝設計企業(yè)及服裝設計工作室中。

　　另外，李鵬強調，現(xiàn)在是互聯(lián)網的時代，企業(yè)要運用互聯(lián)網的手段去進行銷售、營銷推廣、渠道管理等，具體到男裝行業(yè)，就是線上線下聯(lián)合互動，即O2O。雖然難度會很大，但是必須要做。

　　和互聯(lián)網擁抱是趨勢

　　朱翔認為，潮流在變，人們的消費習慣也在發(fā)生巨變，這一點讓國內的男裝品牌同樣措手不及。“80后”、“85后”講究快捷、方便和實際體驗，為了適應這種習慣的改變，企業(yè)們必須要找到電子商務與零售業(yè)的平衡點。

　　吳悅在談到品牌男裝的未來之趨勢，同樣也沒有離開當今互聯(lián)網這個大時代背景。他強調，傳統(tǒng)的是以公司、渠道的要求為出發(fā)點，請明星代言，用錢砸廣告，但在互聯(lián)網時代成長起來的這一批消費群體正在成為主流，所謂的明星、廣告已經成為老一輩的觀念，他們更相信產品、相信朋友圈里的分享，更喜歡消費之后給予評價、說出自己的喜悅或不滿，要么品牌商自己建立與消費者的溝通平臺—微信公眾號、微博等，要么就掩耳不聞、不聞不問，會慢慢被消費者拋棄。

　　“未來的企業(yè)都會互聯(lián)網化，所有的公司都會運用互聯(lián)網的手段去進行銷售、營銷推廣、渠道管理等，具體到男裝行業(yè)，就是線上線下聯(lián)合互動，即O2O，但是難度會很大，需要走更長的路，要善于學習、借鑒別人的成功經驗，不要局限于服裝行業(yè)，跨界的創(chuàng)新經驗更有殺傷力。由于絕大多數(shù)男裝品牌都是深耕于線下的，在線下已經形成了完整的倉貨體系、供貨體系、開店體系以及分配與激勵體系等，但互聯(lián)網背景下很大程度上需要打破原來的