實體店值得向裂帛和韓都衣舍等學(xué)習(xí)的地方

　　聲東擊西：誘敵偏離主渠道

　　一邊是裂帛、韓都衣舍們以強烈的個性(而非低價)崛起網(wǎng)絡(luò)江湖，一邊是美邦、特步們忙亂不堪地清庫存、關(guān)門店。難道是要亂拳打死老師傅？

　　實際上，有兩類網(wǎng)絡(luò)品牌給實體店留下了深刻的印象，并有可能借鑒：

　　第一類，是那種具有深度商品管理能力的網(wǎng)店；

　　第二類，是那種具有強烈品牌風(fēng)格表現(xiàn)的網(wǎng)店。

　　實體零售商如果能夠整合其中一類的特性，就可以結(jié)合實體的原有優(yōu)勢，獲得長足的進展;如果能夠整合兩方面的能力，則可能成就卓越的零售品牌。

　　由于風(fēng)格塑造對零售管理者或管理團隊的內(nèi)部一致性要求更高，我們先從這種店鋪談起。

　　前端表現(xiàn)突出的風(fēng)格店

　　在網(wǎng)店銷售排行中占據(jù)前面位置的品牌，實際上都已形成自己的風(fēng)格。

　　但需要特別關(guān)注那些看似針對細(xì)分定位風(fēng)格的店鋪，它們同樣能夠創(chuàng)造高揚的銷售業(yè)績。這足以震動以往多數(shù)只關(guān)注分銷績效的實體零售商，因為就“突出的服裝風(fēng)格”而言，并非傳統(tǒng)服裝品牌不想去做，而是擔(dān)心其較窄的市場定位影響大盤的銷量，進而影響最終的現(xiàn)金流。

　　例如像裂帛、茵曼這樣的網(wǎng)店，就在某種程度上突破了以往的魔咒：你想要一種強烈的產(chǎn)品風(fēng)格或文化品性，但很可能會影響你的銷售;但你如果轉(zhuǎn)而追求主流的、已經(jīng)被市場證明是成功的設(shè)計，則雖然銷售量大，但卻會影響品牌的長遠(yuǎn)建設(shè)。

　　裂帛、茵曼在2011年保持在天貓等平臺銷售榜的前5位，盡管它們的總體銷售額也許只有浙閩等地那些實體服裝零售品牌的1/10，但它們在江南布衣等品牌之后，再次證明了中國人自己創(chuàng)造“強風(fēng)格大眾產(chǎn)品”是有可能的。

　　在我所熟悉的百貨店招商部門中，最近幾年，基于國際品牌的成功，招商經(jīng)理們甚至?xí)鲃又笇?dǎo)那些想進店的中國商家：“你能不能給自己起一個感覺特別像意大利語或法語的名稱，實在不行，像斯堪的納維亞語也行啊！”

　　即便是強勢的實體店品牌“江南布衣”，也被賣場提議將logo改為了“JNBY”——雖然它是江南布衣拼音的簡寫，但它看起來更像一個海外品牌或其副牌，例如DKNY(即那個與CK、拉爾夫-勞倫并稱為“美國三大設(shè)計師”的唐娜-卡倫)。

　　但裂帛證明了，即便你在logo中運用了中國拼音“LIèBO”，也同樣可以做出風(fēng)格化的效果來。這讓多數(shù)聽到此消息的傳統(tǒng)零售商感到驚訝，因為他們認(rèn)為中國文化尚不足以成就風(fēng)格強烈而統(tǒng)一的品牌。

　　跟以往的很多品牌實踐相比，新興網(wǎng)店品牌的內(nèi)涵更為深刻、更為一致，也更為突出。例如，從文化分析角度看，“裂帛”這個詞匯本身，就代表著一種對以往中國服裝生意模式的反叛：

　　——它實際上是“反服裝”的。“帛”在中國古代就是絲織品的總稱，也可指代服裝，“裂”似乎是代表對“服裝”的反叛，但其實它反叛的不是服裝，而是反叛那種“跟隨大流”、“為父母、單位、社交等外在要求而穿衣”的理念，將服飾回歸為消費者內(nèi)心的真實映射，讓消費者恢復(fù)穿衣的灑脫和自由。

　　——它是“反教條”的。“帛”同時可視為帛書(古時紙張發(fā)明前寫在布帛上的書)，因此“裂帛”代表著對品牌、營銷領(lǐng)域以往陳規(guī)濫俗的拋棄，啟發(fā)后來的服裝品牌采取更為大膽而自由的風(fēng)格定位。

　　——它還是“反商業(yè)”的。“帛”在古代曾長期作為貨幣使用，無論“帛幣”還是“幣帛”，戰(zhàn)國之前都可以指代錢財，因此“裂帛”也代表對傳統(tǒng)商業(yè)模式的“撕裂”。

　　“裂帛”盡管依然是一門生意，并且是一門利潤不薄的生意，但它最初的創(chuàng)造卻不僅僅是開啟一門生意，而是傳播一種對服裝新的思考方式，我們將它稱為新文化的一種塑造嘗試。

　　上述所言并不僅指裂帛這個品牌，而是對一類強烈風(fēng)格網(wǎng)店的總結(jié)——可以說，它們已經(jīng)擁有了初步統(tǒng)一而深刻的品牌哲學(xué)，并能夠圍繞這個內(nèi)在哲學(xué)理念做到風(fēng)格的統(tǒng)一。

　　在實體店中，能做到這一點的企業(yè)還很少!即便對于裂帛本身，也在風(fēng)格傳播的統(tǒng)一性和高度方面有瑕疵，這是需要改進的地方。

　　由于企業(yè)發(fā)展因素很復(fù)雜，我們不能預(yù)測它們的未來。但我們至少可以明確一點：真正卓越的服裝品牌，是時尚的創(chuàng)造者，而不是模仿者。

　　后臺組織強化的買手店

　　我們都知道，商品管理能力是所有零售商的核心要素，但對商品管理的不同深度，帶來的不同的品類和價格表現(xiàn)，進而影響銷售水平與盈利水平。

　　一般等待供應(yīng)商上門的“坐商型”零售企業(yè)，盡管在市場上還存在，但除非有特別優(yōu)良的店址，并且在當(dāng)?shù)赜袎艛嗟匚唬駝t終將被市場淘汰;而那些肯出門去采購的“行商型”零售企業(yè)，則可以更多地獲取品類優(yōu)勢和盈利空間。

　　上個世紀(jì)末到本世紀(jì)初發(fā)展起來的一些超市、百貨店，因為布局較早，店址較優(yōu)，因此在“主動采購”方面已經(jīng)顯得相當(dāng)懶惰，因此喪失了大量市場機會。很多人忘了，在沃爾瑪發(fā)展初期，其創(chuàng)始人山姆·沃頓甚至常常自己開車數(shù)百英里，去尋找各種新品、庫存品和特產(chǎn)商品，以增加自己店鋪的吸引力。

　　但簡單的“行商型”零售商，如果在商品管理方面介入不夠深，依然無法獲得更高的商品毛利和品質(zhì)。因此，我們才會看到成熟期的沃爾瑪?shù)葒H超市，其商品采購人員必須學(xué)會對商品從原料到工藝進行深度考量，來判斷其銷售空間和自己的獲利空間——從某些專業(yè)角度看，有一些卓越的零售買手，其對商品的判斷能力超過該品類下的大部分制造商，因此在談判中占盡優(yōu)勢。

　　宜家是深度商品管理的典范。我們先不用管它賣的是什么，而應(yīng)該首先看到它是一個零售商。但就是這家零售商，可以專業(yè)到給自己上游的供應(yīng)商提供木材源地和加工工藝方面的深度指導(dǎo)，這就讓大部分供應(yīng)商在它面前失去了談判優(yōu)勢，甚至要仰仗宜家，才能獲取自己工廠的發(fā)展和升級。

　　而在商品管理中，對零售商最大的挑戰(zhàn)不是弄清楚一兩件商品的來龍去脈和技術(shù)細(xì)節(jié)，而是如何在廣闊的品類寬度中進行有效的供應(yīng)管理，而且要保證絕大部分商品的基本特質(zhì)符合顧客的需求。只有這樣，才能在數(shù)千種單品的集合下保持均衡的利潤回報。

　　例如，當(dāng)一個傳統(tǒng)超市或傳統(tǒng)百貨店想操作自有品牌時，它們天然面對的障礙就是如何能在大范圍的品類中實現(xiàn)高品質(zhì)、優(yōu)價格的商品組合。

　　大多數(shù)的網(wǎng)店，其實與傳統(tǒng)的實體店零售商相去不遠(yuǎn)，由于對商品管理方面的專業(yè)缺失，他們只能依賴有限的供貨來源，并且無法主導(dǎo)貨品的品類和品質(zhì)，因此價格掌控力最弱。

　　但目前在天貓服裝排名第一的“韓都衣舍”，采用了一種很巧妙的商品組織方式，在服裝(尤其是女裝)方面取得了商品優(yōu)勢。

　　韓都衣舍幸運地選擇了韓版服飾這個風(fēng)格領(lǐng)域。盡管我們不知道這是否是特定的選擇結(jié)果，但韓國文化的確在近5年乃至對全世界都有深入影響，甚至在某方面超越日本。

　　即便在6、7年前，日本文化還相對占優(yōu)，那時的電影大片《后天》、《通天塔》中依然以日本東京為亞洲選景要點;但到了今天，除了中國上海，更多大片如《云圖》等影片中出現(xiàn)的亞洲代表城市已經(jīng)改為了韓國首爾。隨著中國人的韓國旅行增多，這種韓風(fēng)仍會持續(xù)一段時間，也為韓都衣舍創(chuàng)造了巨大的市場空間。

　　不過，即便選擇了一個海外強勢文化背景的風(fēng)格，但如何成品類、成批量地為顧客提供商品組合，依然是一個大問題。

　　正如韓都衣舍創(chuàng)始人所說，他希望像一本《讀者文摘》一樣，提供風(fēng)格統(tǒng)一、質(zhì)量均衡、價格較低但仍有較大利潤空間的大批量商品，但怎樣“提供”，是最大的難題。

　　韓都衣舍通過一些制度設(shè)計，巧妙地解決了這個問題：

　　一是成立大量的買手小組，通過競爭機制和獎勵機制，實現(xiàn)快速、多款的采購，提升試錯成功的幾率;

　　二是在小組內(nèi)整合選購師、生產(chǎn)及品質(zhì)管理、零售管理等各類專業(yè)人手，形成一個小的生意單位，在采購?fù)瑫r，進行成本控制和零售推廣設(shè)計等工作，另外還加入了庫存周轉(zhuǎn)等指標(biāo)要求;

　　三是招聘與目標(biāo)客群年齡、教育、地域(幾級市場)等相當(dāng)或稍高的年輕人，通過至少1年的實戰(zhàn)磨煉(準(zhǔn)備相應(yīng)投入)，搭建買手的最終團隊;

　　四是從選擇韓國成熟的供應(yīng)商及其成功款式開始商品組織，在對時尚潮流有所把握后，再開展自行設(shè)計并尋找國內(nèi)代工廠商。

　　盡管與ZARA、UNIQLO等相比，韓都衣舍依然在供應(yīng)鏈組織及管控方面有很大不足，例如由于跟產(chǎn)業(yè)基地距離較遠(yuǎn)，而無法在買手團隊中加入面輔料商和代工商的快速配合，但是它的模式依然可以成為所有想做買手型零售商的學(xué)習(xí)對象——對于一家百貨店來說，雖然不像網(wǎng)絡(luò)零售商那樣有輕松的商品轉(zhuǎn)換空間，但在商品資源和人力資源相對豐富的中國，“韓都衣舍模式”在任何一個區(qū)域市場，當(dāng)?shù)嘏琶叭牧闶凵潭伎梢試L試。

責(zé)任編輯：杜曉軍