森馬布500億終端銷售的架構(gòu)棋局

　　邱光和稱，一、做好、最強休閑服;做強、做大兒童服飾，從兒童服飾提供商轉(zhuǎn)變?yōu)閮和a(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商。其中，主要舉措包括，提高產(chǎn)品性價比;改善現(xiàn)有供應(yīng)鏈;升級現(xiàn)有商務(wù)渠道;商品做到極致;品牌定位做到最準(zhǔn)確;防止品牌老化。

　　二、大力推廣電子商務(wù)。到2018年，電商板塊實現(xiàn)再造一個森馬目標(biāo)。未來，電商貢獻(xiàn)主要來自兩方面，首先，傳統(tǒng)線下庫存、斷色、斷規(guī)格產(chǎn)品的線上銷售。目前森馬電商板塊16個億銷售規(guī)模主要由此貢獻(xiàn)。其次，做大自有電商平臺，在目前“哥來買”這個平臺基礎(chǔ)上，還擬將構(gòu)建一個兒童品牌的綜合性電商平臺。

　　三、發(fā)展O2O傳統(tǒng)商業(yè)模式。邱光和認(rèn)為O2O是一個系統(tǒng)、艱難的工程。森馬服飾真正做到線上線下產(chǎn)品、價格一致，能夠克服交流，實現(xiàn)線上線下互動，給O2O好的空間和體驗，目前是有一定距離的。

　　“為什么艱難，從我的方面看，主要有兩方面因素，首先，從國外發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗看，他們發(fā)展電商這么多年時間，但有哪個品牌真正做到O2O，沒有。像這樣的標(biāo)桿企業(yè)，我們沒有看到，特別是在紡織服裝板塊。這說明這塊工作是非常艱巨，難度非常大。”邱光和表示，“同時，基于森馬現(xiàn)在的模式。我們在全國有7000多家門店，超過90%渠道為代理渠道。如何把你的線上銷售和線下代理客戶的利益分配平衡，是一個艱難話題。”

　　四、適度多元。除了兒童產(chǎn)業(yè)外，邱光和認(rèn)為，森馬還可以借用資本平臺、發(fā)揮資本優(yōu)勢。“森馬目前財務(wù)這么好的情況下，也能產(chǎn)生更大的效益。因此適度向其他領(lǐng)域，比方說醫(yī)療健康等領(lǐng)域發(fā)展，我們有一些布局。”

　　五、發(fā)展多品牌業(yè)態(tài)。邱光和認(rèn)為，論單個品牌，森馬、巴拉巴拉是所在市場領(lǐng)域的領(lǐng)先者，市場份額比較大。但整體看，去年，兩大領(lǐng)域市場也只有180多億元的終端銷售，如果要在2018年達(dá)到500億元，那么就需要要培育新品牌。兒童產(chǎn)業(yè)的擴充，及多品牌發(fā)展，也可以再造一個森馬。