折扣類零售商塔吉特退出加拿大

　　“簡單地說，加拿大分部每天都在賠錢”，塔吉特CEO布萊恩·康奈爾表示，“經過測算，我們發現，如果想要實現盈利，最早也要到2021年了?！币虼?，在2015年1月15日，塔吉特宣布，徹底退出加拿大市場。

　　從經營數據上看，盡管2014年第三季度加拿大分部的銷售額創下4.79億美元的新高，同比增長43%;然而其營業損失卻達到2.11億美元，同比下降僅12%。

　　由此，據估計其每平方英尺的收入只有140美元，而成本卻高達近300美元，而這個成本還僅僅是盈虧平衡點而已。因此，沃爾夫研究集團分析師斯考特·瑪士金表示，如果塔吉特想要達到盈虧平衡點，那么在未來幾年內必須以至少每年21%的增長才可以—這個數據在當下的實體店中幾乎是不可能完成的。

　　對于零售業來說，區位、選址是一切的核心，因為這和店鋪的目標人群有著莫大的關系。

　　事實上，塔吉特在加拿大的133家店鋪中，有120多家都是在2013年從加拿大本土折扣店Zellers手里收購的，盡管這看似讓塔吉特直接進入了加拿大市場，但是這些店鋪的問題頗多。

　　問題在于，盡管店鋪數量巨大，但是其位置基本都是在低端消費區附近，離塔吉特傳統的定位——中產階級客戶——有點遠。

　　而且從整體來說，這些店鋪從設計來說就不適合塔吉特的形象，盡管收購價格不過18億美元，但是卻極大地影響了塔吉特的形象。因此，僅僅是將這些店鋪重新裝潢成塔吉特的傳統形象就花了不少錢。

　　從文化上講，加拿大和美國是十分相似的，這樣，在進入加拿大后，塔吉特就無需面臨文化帶來的經營風險，然而塔吉特在加拿大面臨的絕非是文化差異。

　　兩國的不同在于其人口數量：在美國962萬平方公里的土地上分布著約3.2億人口，平均每平方公里33人;而在加拿大998萬平方公里的土地上居然只有3550萬人，這意味著加拿大平均每平方公里上只有3.5人，這僅相當于美國的十分之一左右。

　　也就是說，哪怕僅從人口角度考慮，相較于美國的塔吉特，加拿大店可以說是相當“空曠”的。因此，從成本來看，每服務1個加拿大客戶的成本近乎為美國客戶的10倍。

　　于是，在2014年12月份的圣誕節前，CEO康奈爾親自來到位于加拿大渥太華和魁北克的店鋪考察—這可都是加拿大人口最為稠密的地區。同行的管理層表示，“這些店鋪簡直門可羅雀，正常來說圣誕季應該是最為火爆的?！倍宜吹降倪@些店鋪還都是商品庫存較為良好的。

　　康奈爾表示，“圣誕季應該是最為繁忙的，我們對第四季度的數據進行了測算，可惜并沒有看到太大的改變。”

　　不僅如此，相較于美國市場，塔吉特加拿大分部的電商業務也幾乎沒有搞起來，這對于電商沖擊下的實體零售業來說，可謂是吸引客流的重要手段，然而塔吉特卻沒有抓住這一點。

　　作為一個折扣類零售商，塔吉特的競爭對手從來都不弱：包括沃爾瑪、好市多(Costco)等，這些都是營業收入在全球排名前十名的零售商。

　　在加拿大市場，問題更為嚴重，而且大量本土零售商也成為了塔吉特的競爭對手。于是在比較之下，消費者發現，塔吉特的商品要更貴，與此同時質量也只是和其他零售商處于同一水平而已。而且，當塔吉特進入加拿大后，沃爾瑪直接掀起一輪價格戰，全無準備的塔吉特在這場競爭中幾乎完敗。

　　盡管塔吉特極快地在加拿大開展了業務，但是其供應鏈并沒有跟得上需求——畢竟一上來就為120多家店鋪供貨的壓力是極大的：不少加拿大消費者常?？邕^兩國國界，來到美國的塔吉特店鋪采購。然而當塔吉特開到家門口以后，加拿大顧客卻發現貨架上常常缺貨——幾乎所有產品都出現過缺貨的情況。

　　更為有趣的是，消費者發現，他們喜歡的商品盡管在價簽上顯示打折，但是在貨架上卻空無一物，而那些很一般的商品不僅價格偏高，而且擺滿了貨架。另外，從產品本身來說，加拿大的店鋪中幾乎完全沒有美國店鋪中那些獨特的品牌和自有品牌。

　　塔吉特(加拿大)一位管理層在給知名的博客網站Gawker的郵件中提到，作為店鋪的管理人員，他甚至無法告訴物流中心自己的店鋪每天到底需要什么商品，“如果店里的雞蛋、牛奶賣光了，那我們就只能聽天由命，期待第二天的配貨車能帶來這些東西”。

　　同時，根據塔吉特的管理標準，每個貨架該防什么都是有規定的，因此，如果沒有商品，那么這個貨架只能“空置”在那里。最終，這導致塔吉特不僅缺貨嚴重，而且還無法在價格方面和對手們進行競爭，失敗也就在所難免了。