波司登男裝新調整 推SPA模式

　　男裝日子不好過，這是近年來業界的共識。在經濟“新常態”背景下，每個企業都在思考怎樣轉型升級以應對危機。3月18日，在上海舉辦的中國國際服裝服飾博覽會(以下簡稱“CHIC”)上記者獲悉，波司登男裝的渠道布局今年將大幅度調整。

　　波司登男裝創辦于2009年，是波司登集團延伸的品牌，寄希望于打造成中國“商旅生活男裝”第一品牌。不過，不同于該集團旗下引領行業發展風向標的的標志性產品羽絨服，波司登男裝系列產品問世以來還處于摸索階段。

　　雖然如此，但波司登集團對于男裝市場的興趣卻絲毫沒有減弱。此次CHIC上，波司登男裝就是該集團唯一亮相的品牌。

　　當日，波司登男裝掌舵者、江蘇波司登服裝發展有限公司總經理高曉東在接受記者采訪時表示，今年該公司準備在渠道布局上進行大幅度調整，以應對行業所處的新常態。

　　“只有創新驅動變革，企業才有大發展。”作為波司登男裝的領導者，高曉東一直在思考競爭對手海瀾之家成功的秘訣。而通過長期的觀察，高曉東總結出了海瀾之家之所以在大環境疲軟的背景下能逆勢增長的訣竅。

　　“我覺得海瀾之家去年賣得好，一方面是渠道扁平化，另一個是產品性價比高。”高曉東觀察說。他認為，渠道環節多，造成的后果是費用多，成本高，而渠道扁平化就沒有這個問題，所售商品的價格自然就低。

　　“日本優衣庫的產品品質好，售價只要200元左右。而反觀我們國內很多服裝制造企業，光成本就需要這么多。”高曉東進一步舉例說。

　　從制造業大國向制造業強國邁進，這是“中國制造2025”提出的目標。這意味著，跑馬圈地粗曠式發展的時代已經一去不返，未來中國制造業必須在品質上進行提升，在品牌塑造上下狠勁。作為制造業的一份子，高曉東準備抓住我國制造業升級的機遇。

　　通過長期觀察競爭對手、調研市場，高曉東已經確定好了未來波司登男裝發展的核心競爭力所在。“未來我們的核心競爭力體現在兩個方面，一是通過創新驅動產品在設計以及品質上邁上一定新高度;另一個是，通過精細化管理提高零售渠道的運轉效率。”

　　從2009年創辦以來，加盟代理是波司登男裝渠道發展的主要模式。不過，未來該公司準備改變，走扁平化的發展路線，走直營發展的路徑。

　　據高曉東介紹，當前波司登男裝的直營店數量約為60家，未來他不僅會加快布局直營門店，還準備讓直營門店承擔起“改革試驗田”的重任。

　　首先，在門店布局上，過去波司登男裝大部分走百貨商場的路線，未來該公司將準備摒棄這一發展模式，開始將重心向購物中心店以及街邊店轉移。

　　“在百貨商場開設專柜，怎么做促銷，什么時候做促銷，品牌都決定不了，只能跟著商場的計劃走，很被動。而品牌想要長遠發展，必須增強自己的話語權。”高曉東告訴中國商報記者。而隨著當前消費者消費習慣的改變，波司登男裝準備向集吃喝玩樂購為一體的SHOPPINGMALL以及街邊店傾斜。

　　此外，為了推進零售渠道的精細化管理，高曉東還準備在波司登男裝直營店植入SPA(自有品牌專業零售商經營模式)。“服裝企業最擔心的是店里和倉庫的庫存，有了SPA模式后，可以幫助我們解決這一問題。”

　　據高曉東介紹，過去波司登男裝在秋冬季開訂貨會，服裝要到第二年的八九月才能和消費者見面，周期太長。而現在有了SPA模式后，他們每次訂貨會可以先下一半的訂單，另外一半可以根據當季實際銷售情況隨時進行補單。

　　不過，采用這一模式發展，無疑對上游供應商的要求會更高。對此，高曉東肯定地說：“過去層層積壓的模式已經難以為繼，未來品牌商的發展必須和上下游企業共同發展，成為利益共同體。”

　　而自去年下半年開始推進SPA模式以來，波司登男裝已經在收縮上游供應商的數量。“以前我們有100多個上游供應商，現在數量縮減了一半多，只有40多家。”

　　波司登男裝的協同發展需求，對上游供應商的能力要求會更高。例如，以前供應商只用供應原材料就行，而現在不同，他們需要通過及時了解市場動態，隨時在面料的功能、材質等環節進行調整，從而幫助波司登男裝生產出滿足消費者需求的產品。

　　SPA模式，最早由快時尚品牌GAP提出，后經日本優衣庫推廣壯大。該模式具有商品策劃新穎獨特;直接掌握消費信息;通過簡化供應鏈環節壓縮物流時間和成本;降低需求預測風險實現快速反應;快速回籠資金等特點，是一種新型的企業經營模式。

　　雖然GAP早在1986年就已推出這一模式，但是幾十年來，學會用這一模式發展的企業屈指可數。主要原因是，用SPA模式發展的難點在于如何有效管理供應鏈各個環節，如何合理控制物流、資金鏈和信息流等。這意味著，波司登男裝想要應用SPA模式，絕不能停留在表面。