拉夏貝爾不斷擴張 發展潛力巨大

　　在未來，隨著O2O戰略的深入推進將會有更多拉夏貝爾線下門店實現全渠道銷售，也就是說品牌會更好地優化門店選址以及倉儲物流體系，這也是未來的挑戰。

　　線上、線下同款不同價、線上線下產品差異化，甚至線上只有過季尾貨、電商部門獨立化運作模式等等的“差異化布局”，曾經確實讓不少服裝品牌成功搶灘互聯網市場，但是，“左右手互搏”的營銷策略長遠來看無異于自殘，運營成本高、人員利用率低、客戶滿意度下降、品牌口碑不好，拉夏貝爾在積蓄了16年的線下能量之后，攜手富友軟件全面發力線上市場，試圖走出一條不同的整合O2O之路。

　　從2014年8月拉夏貝爾天貓店上線開始，經過半年多的嘗試，拉夏貝爾O2O不僅在線上線下整合模式上突破了行業頑疾，從12月公布的數據來看，也成效顯著。2014年雙11和雙12當日的線上平臺成交金額分別大約為2500萬元人民幣和1200萬元。雙12當日,集團銷售平臺(不包括線上平臺)的成交金額大約為1億元。

　　拉夏貝爾是怎么在不到半年的時間內做到這種成績的?

　　為了支持線上的貨品配送，拉夏貝爾把全國25個省份的311個門店作為O2O發貨主戰場，離消費者收貨地址最近的門店可以直接發貨。

　　2014年11月11日，拉夏貝爾首次參加淘寶雙11活動，線上銷售額超過2500萬元，25個省份的311個門店占總發貨的比例超過70%，36小時便完成了門店的大部分發貨。到雙12這天，線上銷售額達1200萬元，311個門店發貨占比提升至85%，24小時即完成了90%的訂單配送，48小時便完成了全部配送;當日，線下門店(不包括線上銷售額)的單日總成交額高達1.1億元。

　　在傳統服裝的渠道銷售中，周一到周五工作日期間是線下門店的銷售淡季，周六、周日是線下門店的銷售旺季。O2O轉型后，拉夏貝爾線下門店可以周一到周五期間變身物流配送，滿足線上訂單的配送需求。過去，某個門店或者線上訂單缺貨斷碼，必須要從別的門店調貨，總倉庫和每個門店的庫存打通后，因此，一旦某個門店或線上缺貨斷碼，不用再調貨，可以直接由其他門店直接發送快遞或者送貨上門。對于跨區域退換貨的情況，對庫存的統一調配也為線下門店減少了庫存浪費和調貨物流成本。

　　為了配合O2O戰略的順利推進，拉夏貝爾把線下、線上渠道融合成一個全渠道項目組，從組織結構上保證O2O的推進;還設定了有效的績效考核機制，比如當線下門店接受一個200元的線上訂單并發貨，線上和線下各計200元的全額績效。一旦某個門店缺貨，從其他門店調貨，兩個門店各計100元的績效。有效的績效考核機制也保證了O2O戰略的順利推進。

　　在胡剛看來，由于拉夏貝爾的線下門店全部自營，不像其他服裝品牌存在大量的代理店、加盟店，因此不需要平衡加盟、代理等渠道的利益。其他品牌要想O2O，必須要在直營、代理、加盟店之間建立一個有效的利益分配機制。

　　隨著O2O戰略的順利推進，不同于同行紛紛轉戰線上、大肆關閉線下門店，拉夏貝爾逆勢擴張直營店，不斷搶占線下份額，優化門店服務，胡剛表示：

　　除了線下門店能夠發貨，拉夏貝爾還建有超大規模的物流基地，并與國內知名物流品牌合作，對商品配送時間、配送過程、商品配送包裝、配送效率等工作嚴格把控。