韓都衣舍小組制：企業發動機

　　從時尚品牌企業到平臺型企業，轉型看似不小，但韓都衣舍進行得并不十分費力，這必須歸功于其在前幾年練就的內功：以小組制為核心的單品全程運營體系的建立。

　　簡單說，該體系是將服裝企業傳統的設計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統統打散拆分，其中產品設計、導購頁面制作與貨品管理三個非標準環節交由產品小組負責，每個小組一般由設計師、頁面制作專員和貨品管理專員3個人組成;供應鏈、IT、倉儲、客服等可以標準化的服務則統一由公司提供。

　　該體系的本質是將運營組織最小化，在此基礎上實現“責、權、利”的相對統一：在“責”上，根據所獲資源，每個小組都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉率的要求;在“權”上，開發哪些款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個網店老板的所有權力;在“利”上，用銷售額減去相關費用，再乘以毛利率、提成系數與庫存周轉系數，就是小組獎金。

　　如此，每款產品都有3位“媽媽”悉心照顧，對市場反饋極其敏感，產品動銷比高，庫存周轉快。更重要的是，該體系支持針對每一款商品實現精細化運營，最終實現單品結算，使做1款產品與做1000款產品別無二致。這樣，能動性極強的小組就像一個個強力運轉的發動機，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發展做好了準備，因為“一旦在最小的業務單元上實現了責權利的統一，企業就變成了公共服務平臺”。

　　小組制得以建立的關鍵是互聯網提供了低成本、快速試錯的可能性。對于線下品牌來說，將一個決策傳導到成百上千家門店不僅速度慢，萬一有誤成本也更高;但在線上可以根據數據反饋迅速更改決策，且無地域限制，效率更高，成本更低。

　　建立小組制后，更是可以將試錯的機會和成本進行分散。原本只有老板才敢承擔的1個億的試錯成本，分散到200個小組長身上每人只有50萬元，不僅更加“賠得起”，還能換回一線員工的成長。

　　趙迎光承認，傳統部門制在多數情況下更有效率，因其分工明確、專業度高，部門長的決策影響所有人的執行，切換到小組制會暫時經歷一個效率由高到低的階段。但拆成小組后，每個小組長都會變成部門長，其決策直接影響業績，從而必須考慮經營決策乃至戰略問題，結果是培養了一大批具有經營思維的“小老板”，進而為多品牌發展和平臺擴張做了重要的人才儲備。