波司登渠道變革謀突破

　　以裁縫出身的高德康無(wú)論是對(duì)波司登品牌還是對(duì)服裝經(jīng)營(yíng)都很有感情。高德康表示，認(rèn)購(gòu)所得款項(xiàng)將全部投入到公司業(yè)務(wù)發(fā)展中，波司登將繼續(xù)強(qiáng)化發(fā)展羽絨服核心業(yè)務(wù)，同時(shí)將通過(guò)增加產(chǎn)品線(xiàn)和品牌收購(gòu)方式強(qiáng)化主業(yè)經(jīng)營(yíng)。

　　在渠道方面，高德康表示，波司登門(mén)店將走向細(xì)分，單一專(zhuān)賣(mài)店只服務(wù)一類(lèi)客群，包羅多品牌的集合店定位也更明確。過(guò)去波司登門(mén)店以街邊店居多，今后將開(kāi)出更多購(gòu)物中心店。在與加盟商、經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系上，波司登也將做出調(diào)整。

　　高德康表示，庫(kù)存是服裝企業(yè)的夢(mèng)魘，由于調(diào)貨和管理不到位導(dǎo)致存貨較高，今后將由總部直接對(duì)接零售店鋪，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的貨品調(diào)配，減少人力成本和精簡(jiǎn)公司結(jié)構(gòu)。

　　波司登還重新梳理了現(xiàn)有業(yè)務(wù)，高德康表示，在波司登羽絨服高端系列里將把Monclear作為標(biāo)桿，但價(jià)格依然保持親民，在中端產(chǎn)品方面做到基本時(shí)尚。

　　非羽絨板塊注重春夏季產(chǎn)品延伸，秋冬季產(chǎn)品配搭。高德康提出了“三年計(jì)劃”，希望三年內(nèi)將羽絨服板塊繼續(xù)做強(qiáng)，在非羽絨板塊上也有新的進(jìn)展。兩板 塊的業(yè)務(wù)占比將從8：2逐步調(diào)整為5：5。

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　　從時(shí)尚品牌企業(yè)到平臺(tái)型企業(yè)，轉(zhuǎn)型看似不小，但韓都衣舍進(jìn)行得并不十分費(fèi)力，這必須歸功于其在前幾年練就的內(nèi)功：以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系的建立。簡(jiǎn)單說(shuō)，該體系是將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)部門(mén)、視覺(jué)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、導(dǎo)購(gòu)頁(yè)面制作與貨品管理三個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，每個(gè)小組一般由設(shè)計(jì)師、頁(yè)面制作專(zhuān)員和貨品管理專(zhuān)員3個(gè)人組成;供應(yīng)鏈、IT、倉(cāng)儲(chǔ)、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則統(tǒng)一由公司提供。

　　該體系的本質(zhì)是將運(yùn)營(yíng)組織最小化，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的相對(duì)統(tǒng)一：在“責(zé)”上，根據(jù)所獲資源，每個(gè)小組都有明確的銷(xiāo)售額、毛利以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的要求;在“權(quán)”上，開(kāi)發(fā)哪些款式、每款幾個(gè)碼、如何定價(jià)、庫(kù)存深度多少、是否參加打折等都由小組說(shuō)了算，幾乎擁有一個(gè)網(wǎng)店老板的所有權(quán)力;在“利”上，用銷(xiāo)售額減去相關(guān)費(fèi)用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫(kù)存周轉(zhuǎn)系數(shù)，就是小組獎(jiǎng)金。

　　如此，每款產(chǎn)品都有3位“媽媽”悉心照顧，對(duì)市場(chǎng)反饋極其敏感，產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)比高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)快。更重要的是，該體系支持針對(duì)每一款商品實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)單品結(jié)算，使做1款產(chǎn)品與做1000款產(chǎn)品別無(wú)二致。這樣，能動(dòng)性極強(qiáng)的小組就像一個(gè)個(gè)強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，支撐著韓都衣舍的高速成長(zhǎng)，同時(shí)也為其平臺(tái)化發(fā)展做好了準(zhǔn)備，因?yàn)椤耙坏┰谧钚〉臉I(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，企業(yè)就變成了公共服務(wù)平臺(tái)”。

　　小組制得以建立的關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本、快速試錯(cuò)的可能性。對(duì)于線(xiàn)下品牌來(lái)說(shuō)，將一個(gè)決策傳導(dǎo)到成百上千家門(mén)店不僅速度慢，萬(wàn)一有誤成本也更高;但在線(xiàn)上可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速更改決策，且無(wú)地域限制，效率更高，成本更低。建立小組制后，更是可以將試錯(cuò)的機(jī)會(huì)和成本進(jìn)行分散。原本只有老板才敢承擔(dān)的1個(gè)億的試錯(cuò)成本，分散到200個(gè)小組長(zhǎng)身上每人只有50萬(wàn)元，不僅更加“賠得起”，還能換回一線(xiàn)員工的成長(zhǎng)。