阿里、京東：不同的路徑選擇

　　傳統電商對線下的沖擊一開始體現在百貨領域，比如京東對蘇寧、國美的沖擊，阿里對萬達的沖擊，而隨著電子商務的深入發展，這種沖擊逐漸蔓延到商超領域，比如沃爾瑪、家樂福。一個原因是網購群體的年齡增長，商超這類柴米油鹽醬醋茶的商品受眾更偏年長，而最早的一批網購群體也基本上到了獨立生活、結婚生子的年齡;另外一個原因就是電商的發展，物流、支付等領域的發展支撐了互聯網商超的可能性，因為這是一個對時間要求極高的領域。

　　所以，毫無疑問，互聯網商超是下一個紅海，傳統的電子商務巨頭不可能放過這個領域。而京東憑借其早期的積累占據了一定程度的上風，但阿里肯定試圖通過跟進策略來彌補其短板，來勢洶洶，而一眾互聯網商超的創業者可以歇歇了，除非做差異化垂直發展，否則基本沒有存活的可能。

　　作為電子商務的兩大巨頭，阿里是一以貫之的平臺戰略，沒有任何自運營的成分，而京東以自營起家，而后期也構建起了自己的POP開放平臺。在早期，阿里滿足了廣大網民對多品類商品尤其是服裝消費類的需求，但隨著電子商務的不斷滲透式發展，越來越多的互聯網用戶對網購的用戶體驗更加“苛刻”，于是以京東為代表的自營模式電商崛起，而阿里也先后遵循京東模式做出了自我調整，兩個事件可以說明。

　　第一，2012年，淘寶商城更名為天貓，與淘寶差異化發展。這側面說明了阿里認可了京東的B2C自營模式，阿里的試圖通過平臺B2C的模式解決傳統的淘寶C2C的假貨問題;第二，2013年，阿里宣布成立菜鳥網絡，希望重構阿里電商的物流體系，這也側面了說明阿里對自身電商平臺的物流現狀的不滿。菜鳥這兩年來瘋狂拿地，試圖通過一線城市自營、底線城市云化的模式提升其物流的運用效率，滿足其平臺上用戶的使用體驗。畢竟京東從很早就確立了這種發展模式，而阿里則是中途為了適應新的消費場景而做的調整。

　　回到互聯網商超領域，應該是一個比買衣服、買家電高頻的多的需求，同時對物流的要求也極高，例如你可以忍受一家衣服7天后到，但一罐牛奶、一袋米很可能是今晚就要的。京東憑借一直以來在這個領域的深耕，維持著領先的行業地位，而阿里這個月基于北京市場的10億補貼可以看出其對互聯網商超的重視，但雖然其可以背靠淘寶這個流量大戶，但必須彌補上與京東在物流、品控等方面的短板，否則勝算很小。