零售商需要積極適應新玩法 從戰略上早做準備

　　“西爾斯百貨關235家店、沃爾瑪關154家店、梅西百貨關40家店、彭尼百貨關7家店”，2016年伊始，一波關店潮來襲。

　　關店潮來襲 業績壓力是一個原因

　　零售業巨頭沃爾瑪(Walmart)宣布，將在全球范圍內關閉269間店鋪，預計有1.6萬名雇員受到影響。在此次關店潮中，美國境內的沃爾瑪受影響最大，154間店鋪將被關閉，1萬名員工受影響。這154間店鋪中，有102間是沃爾瑪2011年開始試水的沃爾瑪便利店(Walmart Express)。

　　在2015年關停14家門店后，美國最大的連鎖百貨商場梅西百貨也宣布，公司將裁員約4800人，并關閉包括紐約加州等多個州的實體店，共計40家。

　　梅西百貨行政總裁Terry Lundgren的表態有代表性，“美國天氣和暖，拖累冬裝銷售，同時美元強勁亦影響旅客消費，去年11月至12月份同店銷售下跌4.7%，業績下滑超過預期。”

　　特別是美元的強勢，讓外國游客消費欲望消減。圣誕節新年銷售季一向是百貨公司沖業績的重要時刻，然而在強勢美元作梗下，外國觀光客大減，雪上加霜的是，美國本土消費者眼看全球經濟情勢不穩，也縮減消費，讓百貨業承壓。

　　零售市場調研公司Retail Metrics Inc. 總裁柏金斯(Ken Perkins)認為，梅西百貨裁員關店事件反映出整個行業不可抗拒的一種趨勢，不少零售商觀察到2015年節假日網絡和移動端上消費的巨大潛力，并且勢不可擋。

　　數據顯示，當前美國市場，網購只占總體消費的10%至15%。JPMorgan證券研究分析師Matt Boss指出，美國實體零售商店進入轉型爆發期，“預估，未來5年至10年，實體店面將會大幅減少，店面數或許會少掉1/3。”

　　實體店為何會被自己打敗?

　　2009年，我給某電商平臺招商百貨品類，熱情程度是終端門店高于代理商，代理商高于品牌商。終端門店只給結算價，不控制我們零售價;我們當然賣的比實體店要便宜很多，而且是當年新款商品。

　　2010年天貓雙11做的很不錯，不少知名品牌商開始重視網絡渠道，絕大部分是給舊款庫存商品，行業術語叫：清尾貨。廣東某女裝品牌，在天貓售價標準，去年款5折，前年款4折左右;給我們結算價，去年款2.8折，前年款2折，零售價和天貓同價。對了，大部分消費者并不知道我們在買舊款庫存，只知道我們買的比實體店便宜。

　　2011年下半年，還是這家女裝品牌，主攻天貓渠道，生產了一大批款式專供天貓，當然價格也比實體店便宜很多。我老婆說以后不會到實體店買這個牌子了，網上便宜太多了，而且質量款式都不差。

　　2013年，這家女裝品牌，線上買的不錯，將近1個億，但是線下實體關店開始多了起來。同比整體銷量增加并不多，利潤還下降了一點。我當時還發現一個規律：傳統品牌，線上銷售越好，線下關店就越多。如果沒記錯的話，李寧、七匹狼等品牌，一些百貨商店，都開始規模化關店。

　　這家女裝品牌老板也極其迷茫，努力轉型了幾年，網絡款與線下款完全區隔，也無法阻止實體店的衰落。

　　為什么會如此呢?

　　我簡略分享這個女裝品牌，線下款加價率在5倍左右，網絡款加價率在4倍左右。但是線上競爭激烈，網絡款要走量，實際零售價基本是加價3倍左右，活動款在2.5倍左右。哪怕做了產品區隔，大部分消費者的感性認知，還是會認為網購更便宜，因為是真的便宜啊。

　　這就是實體店被自己打敗的典型案例。

　　但我從純電商到全渠道，總結了一個定律：如果線上線下無法做到同款同價，那么實體店一定會被自己打敗的。這個理論，不僅適用于品牌商，也適用于渠道商，比如：百貨公司，大型超市，專業店等。這個理論，應該也適用大部分零售品類。

　　我發現很多傳統品牌商，總認為實體店被電商打敗。這是一個思維層次的問題，“實體店被電商打敗”是表面現象，“實體店被自己打敗”是根本原因;前者習慣找外部環境原因，后者習慣改變自己。這么多年看下來，99.9%的人是前者，甚為可惜!

　　記住，大道至簡。

　　反之，線上與線下渠道，能做到同款同價，實體店就有可能崛起。

　　全渠道購物已逐漸成為“新常態”

　　消費者網購的品類越來越豐富，不再僅限于服飾、母嬰等熱點品類。BCG在2015年進行的消費者調研顯示，日用品、食品酒水、生鮮在城市的覆蓋率已不可忽視，服飾和化妝品的移動端覆蓋率已經超過PC端。

　　展望未來五年，服裝、母嬰和化妝品等線上發力較早的品類仍將保持雙位增速，購買驅動力從低價向服務和品質轉移。而生鮮、食品酒水飲料等品類，隨著供應鏈發展完善，將進一步釋放消費者的網購潛在需求。

　　消費者調研發現，消費者作出購買決定之前，平均每一購買行為有3個激發點及4次搜索行為。在這些不同的觸點中，一半線上，一半線下，線上線下相互交錯。傳統零售商有了更多與消費者接觸的機會，在他們進店以前就可以開始引流，在消費過程中及售后，可以有多種方式與消費者互動，提供增值服務。

　　關注年輕人之外的客戶——“單身客”已經是具備巨大線上消費能力的客戶，未來幾年，“輕熟家庭”和“成長家庭”的線上消費力也不容小覷。

　　占領品類和場景制高點——明確重點消費者，挖掘需求的痛點，圍繞消費者的核心場景，以數字化的手段，利用多個渠道，為消費者創造便利和提升體驗。

　　在全渠道轉型大潮中，每個零售企業都難免搏浪擊水，但企業的稟賦千差萬別，模式、速度也不盡相同。致勝的關鍵是盡早撥開迷霧、遠離誤區，進行中長期規劃，制定布局與實施藍圖，然后才能投身其中，不斷調整方向和步伐，成為全渠道時代的領航者。