拉夏貝爾：“店鋪合伙人制”的關鍵在于“人治”

　　由于加盟模式下的利益分配不公易導致線上線下消費體驗的不一致，長期以往必將對品牌不利。而拉夏貝爾實行全渠道戰略，源于它擁有7893家全直營門店，由其推動的全渠道變革引領了行業從“終端為王”向“消費者為王”的轉變，而企業的定位、渠道建立、物流配送及組織架構等，均需圍繞消費者需求和習慣而進行。

　　全國數千家門店，如何實現有效的統一管理?恐怕不亞于線上線下打通帶來的考驗。

　　在門店運營上，拉夏貝爾推行的是“店鋪合伙人制度”。這項試點于2014年底的制度，至今已取得成效。

　　拉夏貝爾最新財報顯示，當前其已在遍布全國31個省、直轄市及自治區，占比約76%的現有零售網點中成功試行店鋪合伙人制。未來在薪酬與激勵方面，將加大在各職能部門推行。而拉夏貝爾試點零售店鋪累計銷售額，也曾于2015年6月同比增長率比非合伙人店鋪高約5%。

　　胡剛認為，合伙人制度在當下國內創業體系中非常火熱。對服裝企業來說，折扣越大意味著企業成本占比越高，盈利空間越小。而拉夏貝爾的店鋪合伙人制，有助于幫助店長和店員從“銷售額”指標轉向考慮“成本”和“利潤”指標。反映在考核體系上，就是店長和店員共享店鋪經營成果，是一種正向激勵機制。

　　但胡剛并不認同店鋪合伙人制就是一種變相開放加盟。“店鋪合伙人制的目的是讓員工意識到自己是門店的經營者，提升歸屬感，增強主動性、創造性和責任感。”他說。

　　之所以推行這種制度，胡剛說，以前店長對一個店鋪的營銷、成本、用人問題等通常關心不夠，而新制度設計就是要在一個可行范圍內給店鋪合伙人以更大的責權利空間，提升店鋪的管理能力和經營活力，實現績效最大化。事實上，主動營銷、績效最大化也是一直追求成本控制和利潤的拉夏貝爾所倚重的。

　　然而對于合伙人制而言，機制背后對“人”的經營管理問題亦不能忽視。胡剛分別從分配機制、人才管理、體系搭建等幾方面給出對策。

　　一是防止分配原有利益，讓店員的收入更多與業績掛鉤，即從增量利潤中進行個人和組織間的分配，鼓勵有能力的人多勞多得。同時要規避因鼓勵個人績效而導致員工對門店公共事務的熱情下降。

　　二是從獨立核算的角度培養店員的經營意識和增收意識，從“坐商”轉變為“行商”，這期間可引入相關培訓。

　　三是提高風險意識，為防止店長為私利破壞組織，可在各店鋪定崗定編并設置人員數量的下限。即便門店月銷售收入平穩，但若管理不善也會導致業績下降，短期看每個店員的收入是提高了，但隨著人員編制的減少和服務水平的下降，老顧客流失將很嚴重，最終利益受損的還是門店。

　　四是提高店長管理水平，不妨學習優衣庫“從總部主導切換到店鋪主導”即“明星店長”制度。對于一個“明星店長”，優衣庫的規定是：充分思考銷售計劃，致力于提高顧客滿意度，創造沒有漏洞的商場，獎懲分明，為部下的成長和未來負責等。

　　五是擴大授權范圍，調動店長積極性。如對于“明星店長”，優衣庫總部會將庫存調整、店鋪陳列與分店下單權等重要權力下放，并將分店的經營利潤目標與獎金直接掛鉤，還會從這些“超級店長”中嚴格篩選，最優秀者將成為優衣庫核心管理者，或成為總部未來領導者。