“男人衣柜”的海瀾之家欲涉足女裝

　　那個立志攻占“男人衣柜”的海瀾之家(600398.SH)如今想要尋求更多的商機。

　　這家公司近日在一次與券商的內(nèi)部會議中提及其未來的戰(zhàn)略布局稱，由于考慮到單一品類瓶頸的問題將開始涉足女款。不過，涉足一個全新領(lǐng)域?qū)τ谶@家純男裝的企業(yè)而已，成功與否還有待觀察。

　　轉(zhuǎn)型年輕化

　　面對電商沖擊，商品同質(zhì)化等因素，傳統(tǒng)服裝行業(yè)日趨難過。相比之下，海瀾之家的業(yè)績倒是可圈可點。

　　這家成立于2002年的本土服飾品牌近年的發(fā)展勢頭強勁。2014年之前，人們對它的印象似乎還停留在“去海瀾之家給爸爸買件衣服”，而隨著近年公司往年輕化轉(zhuǎn)型，搭上備受年輕人群歡迎的綜藝欄目的順風(fēng)車后，打開了年輕消費者的市場。據(jù)悉，相對于前幾年主要面對成年男性客戶，2015年以來海瀾之家的時尚款式已經(jīng)達(dá)到50%的比例，更加適應(yīng)80、90后的需求。

　　轉(zhuǎn)型的成功體現(xiàn)在業(yè)績報表上。海瀾之家今年4月公布的2015年年報顯示，公司去年實現(xiàn)營業(yè)收入為158.3億元，同比增長28.30%;實現(xiàn)歸屬于母公司所有者凈利潤29.53億元，同比增長24.35%。這張成績單相對于其國內(nèi)的男裝同行動輒業(yè)績下滑、頻頻關(guān)店以及虧損可謂傲人。

　　海瀾之家的成功在不少行業(yè)人士看來時因為銷售環(huán)節(jié)主要采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的模式，實際控制終端零售渠道;所有加盟店統(tǒng)一使用全國聯(lián)網(wǎng)的ERP系統(tǒng)，可以及時掌握并分析所有產(chǎn)品在全國各門店的銷售情況，便于對加盟店補貨、調(diào)貨等迅速反應(yīng);有效的成本控制帶來成衣銷售價格的下降，刺激銷量大幅增長。

　　而在開店數(shù)量上，海瀾之家將門店數(shù)由2010年的1389家發(fā)展到了2016年一季度的4225家。這與不少服飾公司的關(guān)店形成鮮明對比。

　　記者采訪了解到，海瀾之家之所以能夠做到“逆勢開店”是因為其采用的是類似直營的經(jīng)營模式。也就是說海瀾之家的加盟商并不享有加盟店的經(jīng)營權(quán)。加盟商僅僅需要承擔(dān)房租和日常的營運費用的風(fēng)險，賣不掉的商品可以退回總部。由于加盟商既然不參與管理，就不必承擔(dān)商品滯銷的風(fēng)險，這也是海瀾之家吸引加盟的重要因素。此外，海瀾之家在對上游的供應(yīng)商購貨時，并不會支付全額的貨款。

　　據(jù)悉，該公司在2014年之前支付供應(yīng)商30%，2014年之后支付比例降低到25%，兩個銷售季度之后產(chǎn)品還未銷售出去，海瀾之家有權(quán)把滯銷的商品退換給供應(yīng)商。這樣一來海瀾之家就把零售業(yè)最大的滯銷風(fēng)險的大部分都轉(zhuǎn)移給了最初的供應(yīng)商，自身只扮演一個貼牌和打通上下游的角色。

　　海瀾之家證券事務(wù)代表薛丹青透露，目前，海瀾之家的新開店有80%一般在當(dāng)年能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。據(jù)其透露，海瀾之家今年以來加快開店節(jié)奏，全年計劃凈增700家門店。該公司一季度已凈增門店合計235家，繼2015年較大力度的調(diào)整經(jīng)營效率不佳的門店后，2016年渠道整體擴(kuò)張步伐有望加快，全年業(yè)績有望實現(xiàn)逐季走高。

　　欲涉足女裝

　　雖然開店上一帆風(fēng)順，不過也有隱患存在。

　　萬德隆投資分析師楊陳指出，在整個男裝環(huán)境不好的情況下，海瀾之家之所以快速低成本拓張主要受益于加盟者較高的財務(wù)投入。若現(xiàn)有加盟店盈利不下滑，這種模式是可持續(xù)的，反之這種模式會受到較大沖擊。海瀾之家的加盟店成本主要是靠加盟商的資金投入，在擴(kuò)張成本上自身承擔(dān)的風(fēng)險相對較小，不過若加盟店盈利能力下降甚至虧損，會釋放出不利信號影響潛在的投資者，使海瀾之家擴(kuò)張受阻。

　　上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理、資深服裝專家程偉雄也向記者表示，整合供應(yīng)商生產(chǎn)資源，對消費者不打折，對加盟商聯(lián)營沒庫存等海瀾之家的核心競爭力，隨著店鋪規(guī)模不斷擴(kuò)大，競爭品牌群體不斷擴(kuò)容，之前的輕資產(chǎn)品牌經(jīng)營模式對于海瀾之家來說也變得越來越重了。

　　“高房租的一、二線大店鋪并不因為店大、租金高，生意就好，規(guī)模做大，供應(yīng)商并沒有一起做大，品牌自身參與的采購規(guī)模也越來越大 ，可見庫存也越來越大。”程偉雄舉例，海瀾之家旗下有一個品牌名為“百依百順”品牌，而其實“百依百順”的專賣店是集團(tuán)用于專門清楚存貨的，現(xiàn)在(百依百順)店鋪的數(shù)量越開越多、越開越大。

　　也許是考慮到目前男裝市場整體不景氣且公司產(chǎn)品過于單一的原因，在經(jīng)歷了高速發(fā)展后的海瀾之家打算在今年涉足女裝市場，進(jìn)行多品類經(jīng)營。但并沒有透露具體的詳細(xì)計劃和時間表。

　　“海瀾之家的商業(yè)模式當(dāng)下已不是獨家的，更多本土男裝品牌或其他品類品牌在模仿跟進(jìn)，對于海瀾之家而言亦是緊迫感，急迫變革的意愿強烈。”程偉雄指出。

　　但問題在于，女裝品類繁雜，講究不同風(fēng)格。相對于男裝，女裝的生命周期短，周轉(zhuǎn)速度快，精細(xì)化程度嚴(yán)，競爭也比男裝激烈。如果沒有專門的買手或者女裝設(shè)計師參與，對于海瀾之家這樣一家以男裝為主的企業(yè)而言，這塊業(yè)務(wù)如何順利開展?

　　薛丹青稱，海瀾之家有自己的設(shè)計師，大概有200人左右，當(dāng)然公司也會跟其他設(shè)計公司開展合作。作為激勵，海瀾之家一般給設(shè)計公司40%的毛利。

　　“男裝品牌上女裝，如果只是促銷行為可以理解。但真的去試行，消費者的再教育工作不是短期可為，需要系統(tǒng)而為，消費者是否買賬，不久的將來數(shù)據(jù)會告訴我們。”程偉雄說。