森馬電商爆發新玩法：全渠道+快時尚+多品牌

　　森馬2012年落子電商，2015年便獲得了線上業務17.6億的成績，更在今年設定了線上銷售30個億的目標。成立了近20年的森馬，電商爆發力從何而來?

　　據了解，雖然森馬觸網較晚，但對電商卻有著獨特的理解和定位，認為電商的價值不在于銷售而在于重塑品牌;全渠道的核心在于觸達用戶，而不是所謂的線上線下“統一”。

　　近日，森馬電商總經理邵飛春表示，品牌在電商平臺以促銷等方式爭取流量的能力只是表象，品牌背后的運營才是電商業務的核心，并由此開始，分享了森馬的電商生意經。

　　全渠道：無關線上線下 只談觸達用戶

　　記者：森馬已經成立近20年了，但電商起步卻在2012年，森馬對電商業務的定位是什么?

　　邵飛春：品牌運用電商是分階段的，首先是清庫存，庫存賣完仍保持快速增長才開始線上線下同款同價。森馬相對于同類品牌的電商起步較晚，但從一開始對電商的定位就很清楚，它不僅是一個渠道，我們希望它可以重塑品牌，賦予品牌年輕的生命力。

　　70后和80后對服裝的功能性要求更多一些，但90后和00后的消費意識，對時尚的感知能力都要比前者好。當傳統品牌的目標群從70后和80后轉換成90后時會出現一個斷層，品牌不知道怎么跟這一批消費者進行對話。

　　但電商可以很好地接觸消費者，讓90后感受到20歲的森馬也很年輕。我們會去做一些IP、網紅營銷，比如合作時空獵人游戲。讓消費者覺得森馬是一個與時俱進的品牌。整個森馬體系線上每天有100萬的進店用戶，這個數字在線下門店是很難實現的。

　　記者：森馬對全渠道的布局是怎樣的?各個渠道如何統籌管理?

　　邵飛春：傳統意義的全渠道指線上線下渠道的融合，但這是站在品牌角度思考的。在品牌方的角度才有線上和線下之分，如果站在消費者角度，就只是用不同的形式購買，沒有所謂線上線下的區別。所以我對全渠道的理解是：在消費者想要的任何時間，想去的任何地方，以他(她)想要的設備，在他(她)想要的渠道里去做好服務。

　　統一管理方面，首先，森馬會把線上線下品牌形象進行統一，讓消費者所有渠道對森馬的感知保持一致;其次，我們正準備進行線上和線下會員體系的打通;最終，希望做到終端門店發貨。森馬實現整個過程需要從內到外逐步進行，因為加盟模式的門店比較多，全國渠道差異性非常大，對互聯網接受程度不同，發貨成本也不同。

　　記者：門店發貨面臨的最大問題是統一線上線下的庫存?

　　邵飛春：很多人覺得全渠道就是線下能發線上的貨，但這只是一個表象，全渠道的最終狀態會是這樣，不代表這就是全渠道的內涵，全渠道的內涵是拉回消費者，關鍵是讓消費者認可品牌。

　　有些品牌的全渠道O2O，消費者到店，沒有現貨可以線上發貨。但現在已經不再是商品短缺的時代，消費者不是非你不買，門店缺貨還會到線上去買?一定是到隔壁去買了?，F在很多場景從品牌角度想的是很完整的，但消費者不這樣想。

　　記者：您剛才也提到了加盟模式管理方面的問題，森馬在考慮加盟和自營模式所謂時候是如何權衡的?

　　邵飛春：直營更容易實現統一，公司直接管理，門店專業能力相同。加盟模式下代理數量多，各地管理水平不同，加盟商專業能力差別也很大，比如有些是年銷售額幾個億的公司，有的只是夫妻店，如果強行統一，只會變成形象工程。

　　統一是必須的么?中國市場非常大，消費者的特點也不同，南北方存在差異，內陸和沿海地區也不一樣，我認為初期沒有必要拘于一個統一的形式。當然，我們在加盟體系里面會重視培訓，扶持代理商，盡量讓代理商具有專業能力。其中很重要的能力就是商品的計劃能力。

　　快時尚：商品計劃+數據化決策

　　記者：商品計劃能力具體怎么理解，其依據是什么?

　　邵飛春：商品計劃里包括企化，季節定量，款式設計等等，計劃能力直接決定商品質量和后期銷售。淘品牌學習能力和運營能力都很強，在規模不大的時候，老板的個人能力就可以撐起整個團隊，但近兩年來淘品牌發展較慢的一個本質原因就是，上了規模之后，團隊的商品計劃能力沒有充分調動起來。商品計劃能力是內功，需要很長時間的積累，和所謂的促銷流量這類表象因素不一樣。

　　商品計劃的依據源于消費者，了解市場變化，分析市場容量和競爭格局，森馬內部有很完整的系統。隨著技術的進步，現在計劃的周期越來越短，以前一年一個計劃，現在一個季度做一個計劃，甚至一個月做一個計劃。

　　記者：所以這種快時尚的現狀，就需要柔性供應鏈支持?

　　邵飛春：可以這樣理解，但我不太喜歡用這個詞。從工業化生產角度講，一定是有規模才會有效益，柔性更多解決個性化的問題。單純講個性化是不夠的，因為工廠面對突發訂單效率使很低下的。

　　現在所謂的柔性大部分是找小工廠生產，這樣會帶來很多問題，品質、標準化等，生產線不同的情況下，甚至一個品牌不同時間的同一款衣服顏色都不同。真正的柔性供應鏈不是多個時間點生產的拼湊，也不是小工廠代工，而是要靠信息化系統支撐，專業團隊的保障。

　　記者：森馬保證快速迭代產品的具體方式有哪些?

　　邵飛春：除了商品計劃能力以外，第二個很重要的能力就是數據化決策，我們內部的一個策略是“要讓聽得見槍炮聲的人做決策”。一件事情按照傳統企業模式一級級上報周期太慢，我們會用數據系統讓基層員工反饋信息，為基層員工提供拍板的機會，畢竟他最了解一線情況，而不是讓高層拍腦袋做決策，這樣的不僅決策準確，過程也會很快。

　　多品牌：兩條產品線+兩個拓展方向

　　記者：森馬多品牌策略到了怎樣的階段?怎樣理解現在的品牌矩陣?

　　邵飛春：大而全和小而美相結合。(1)通過大而全占取更多市場份額。巴拉巴拉是國內童裝第一，但市場份額才4%~5%，說明品牌集中度很低。我們會拓展巴拉巴拉和森馬的品類，讓它們變得大而全，比如森馬今年推出鞋、箱包等。(2)用小而美保證個性化。小而美的品牌可以滿足某一個特定人群或特定需求。拓展品牌寬度有自創和并購兩種方式，在內部分成不同的專業團隊來做。

　　除了上述兩個維度，我們還有兩條產品線，巴拉巴拉母嬰產業群和森馬成人裝。其中，母嬰這塊不僅有巴拉巴拉童裝，還要抓住年輕媽媽這個群體，因為她們的價值不僅在母嬰這條線，還要給老公買東西，給父母買東西。所以，我們預備覆蓋年輕媽媽消費的整個鏈條，除了童裝還有早教、兒童Shopping mall。

　　記者：從森馬的財報數據中也可以看到母嬰這塊的重要性，但這個領域中有很多新的平臺、新的玩法，森馬的優勢在哪里?

　　邵飛春：現在很多專注于母嬰的平臺，更多是在做渠道平臺，我們是內容平臺，生產品牌和商品內容，切入點不一樣?；ヂ摼W渠道平臺的優勢在于營銷能力強，但是從內容的生產方面，我們更懂用戶，團隊的專業能力更強。

　　記者：森馬成人裝這塊，今年推出了幾個純線上品牌，原點、初紡織等，對于不同品牌鎖定的渠道，森馬的判斷依據是什么?

　　邵飛春：線上品牌是根據線上消費者的特點去開發的，可能更貼近與90后00后，同時我們也會判斷哪些是適合線上的類目。目前，每個品牌線有它的風格和定位，有做韓潮的，有做商務的等等，輻射不同的用戶群。這些品牌也不一定一直只在線上，只是團隊有判斷需要先做什么。

　　記者：現階段森馬在各個電商平臺還在增加品牌，但好像流量紅利已經飽和了，森馬有發展自有平臺的打算么?

　　邵飛春：我們也有在準備，但不是主流業務。我們內容生產商，就像開店，這個店是不是我蓋的并不重要，我只要服務好消費者就可以了。品牌紅利沒有了說明粗放式的營銷不管用了，是需要開始精細化運營的轉折點，需要從外延增長轉向內延增長，通過新的方法讓轉化率提高。

　　以前的流量是集中在某一個活動頁面上，然后導給某一個品牌;現在移動端讓流量碎片化了，再加上社群等等，大家不能拉到某個戰場上死磕，到處都是戰場，如今的關鍵在于好的、吸引用戶的內容，哪怕是頁面更好看。以前有西瓜的時候搶西瓜，現在連芝麻都要撿好，這就是精細化運營。

　　記者：最近比較火的玩法就是直播，您如何看待它為零售帶來的變化?

　　邵飛春：直播是很好的形式，我們也在建一個時尚合伙人的計劃，啟用網紅直播來豐富營銷。

　　之前我們請了很多韓國長腿歐巴做形象代言人，但畢竟代言人離你很遠，一年搞幾次粉絲見面會，也就幾百人能見到他，沒有真正拉近和消費者的距離。但直播不同，主播就在你對面，和你互動。傳統的營銷就是營銷，比如請個代言人，這個內容也跟產品離的很遠，但直播把產品、內容、品牌高度結合在了一起，讓產品變得更有溫度了。