服裝行業(yè)消費(fèi)升級(jí)有哪些方向？

　　服裝行業(yè)的消費(fèi)升級(jí)有哪些方向?產(chǎn)品背后是什么邏輯?創(chuàng)業(yè)過程中有哪些困惑?在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)投(DIG)和美特斯邦威主辦的第一期上市公司閉門會(huì)議上，Particle Fever創(chuàng)始人人九斤、氧氣創(chuàng)始人徐小妮、衣二三聯(lián)合創(chuàng)始人王琛、緹蘇創(chuàng)始人施杰、D2C創(chuàng)始人施力、首熙國際創(chuàng)始人宋平分享了他們的觀點(diǎn)和經(jīng)歷。

　　Particle Fever創(chuàng)始人人九斤

　　為什么是Particle Fever粒子狂熱?

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，現(xiàn)在專業(yè)運(yùn)動(dòng)已經(jīng)是一個(gè)非?；馃帷⒋蠹叶寄芸吹降内厔?。我以前是哈佛法學(xué)院畢業(yè)的，只念了法律和數(shù)學(xué)相關(guān)的東西。我的合伙人一位叫林海，是北服第一個(gè)進(jìn)入紐約帕森斯設(shè)計(jì)學(xué)院拿碩士學(xué)位的中國人，他的畢業(yè)作品就和Lady Gaga合作，所以我們兩個(gè)決定做服裝。而我自己比較喜歡做運(yùn)動(dòng)，在服裝這個(gè)門類里面，運(yùn)動(dòng)可以把我們所有的愛好都結(jié)合進(jìn)去，所以我們叫做運(yùn)動(dòng)穿著實(shí)驗(yàn)場。我們經(jīng)常除了做服裝以外也會(huì)做一些藝術(shù)裝置做影像，而且沒有任何的第三方服務(wù)商，所有東西都是自己做的。

　　實(shí)踐道路上遇到過哪些坑?

　　我覺得最大的問題是團(tuán)隊(duì)。有一些員工是公司剛剛成立的時(shí)候招來的，那時(shí)候公司招人困難，他也干了很久(但不適合)，也一直沒有下定決心要去替換，這里可能有一些容忍度的問題。

　　最近我們也是一直在砍人，招新的人，在規(guī)范每個(gè)流程。我們現(xiàn)在效率特別高，一共30個(gè)人，15個(gè)樣衣間，15個(gè)所謂的business部門。很多人不太相信我們只有這么多人，因?yàn)槲覀兛梢酝瓿珊芏嗯臄z，天貓運(yùn)營也是自己負(fù)責(zé)。我覺得效率是最重要的。因?yàn)榈谝慌娜丝隙ㄊ菍硪獛F(tuán)隊(duì)的，是將，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來講將是特別重要的。

　　創(chuàng)業(yè)很累，自己身體好是最重要的，所以要保持運(yùn)動(dòng)。做品牌做零售是不一樣的事情，品牌你很難用邏輯分析今天上的單品能賣多好，一半是感覺，有可能一半是來自天生的基因。這部分可能在你很疲勞的時(shí)候，直覺力判斷力會(huì)下降。這個(gè)是我自己一直的理論，我覺得開心放松的狀態(tài)下，直覺的判斷力是最強(qiáng)的。

　　怎么決定產(chǎn)品的質(zhì)量水平?成本核算以后如何定價(jià)?

　　我特別注重商品(企劃)這件事，相比國外的牌子，這部分在中國做得是非常差。我們是單品牌，我們想做的是，要跟世界上的所有運(yùn)動(dòng)品牌都長得不一樣。我們現(xiàn)在在全國做渠道，第一個(gè)首要的原則，考慮的是我這一條線的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上能夠滿足我們的心態(tài)。昨天開產(chǎn)品會(huì)，有人是感覺不到這20件里面少了一件，但是我們公司三個(gè)合伙人就可以看出，我就覺得今天缺了什么。這個(gè)東西是天分，沒辦法解釋。

　　我們的銷量非常好。在天貓旗艦店，夏天的客單價(jià)是600元，冬天1500，從來不打折，今年是唯一一個(gè)半年一次的618，基本上沒有太大的庫存。在這個(gè)基礎(chǔ)上，每個(gè)單品的點(diǎn)擊率，提前銷售15天，是不是應(yīng)季，這個(gè)東西應(yīng)該多維度去看。這就是為什么品牌要至少做三季以上，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你前面數(shù)據(jù)的分析不一定準(zhǔn)確，因?yàn)槟憧赡茉趹?yīng)季的時(shí)候推了這個(gè)產(chǎn)品，或者不是在潮流當(dāng)中，但是它返新了以后又會(huì)變爆款。

　　所以很多東西綜合考慮的時(shí)候，我會(huì)定形象款的比例、基本款的比例，我對(duì)這個(gè)行業(yè)太熟，包括運(yùn)動(dòng)面料研發(fā)什么的，因?yàn)槲覀兌加米罡咂焚|(zhì)的東西。我基本上能夠知道我的單品，比如緊身褲、運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣大概在什么價(jià)位的成本，然后我去看消費(fèi)者那一端，覺得他的單品消費(fèi)習(xí)慣能達(dá)到多高。比如說直男，他買男士的運(yùn)動(dòng)短袖，他就是覺得分不出好看不好看，那你就沒有必要在短袖這個(gè)品類上要做八百到九百塊錢的單品，你又不打折，必然賣不出去。所以我們是有綜合的，我、一個(gè)市場部門的人、一個(gè)設(shè)計(jì)師、運(yùn)營總監(jiān)四個(gè)人一起去決定。

　　這個(gè)小而美的生意多久能實(shí)現(xiàn)?能不能以一個(gè)獨(dú)立的品牌成長?

　　我不想成為誰，我只做我自己。我相信大部分公司的實(shí)體產(chǎn)業(yè)是不需要融資的，可能給基金做LP就可以了。既然不需要融資就能賺錢，而又要融資，就說明你的野心是大的。如果你野心不大的話，就講我要做小而美的事情，我今天完全可以養(yǎng)活我所有的人，而且活得很好。

　　大家都想做運(yùn)動(dòng)?就是這個(gè)市場很大，在服裝的領(lǐng)域里面很大。我相信是比一般的時(shí)裝品牌至少要稍微高一些的。

　　什么叫小而美?我是一個(gè)特別有批判性的人，我覺得任何一個(gè)語句都有自己的定義，它不是客觀的。耐克是我一個(gè)很尊敬的公司，很有研發(fā)能力。它做了60幾年了，依然引領(lǐng)潮流。但我相信今天耐克的CEO到中國來，他也不會(huì)承認(rèn)自己是個(gè)大眾品牌，他還會(huì)說是自己是小而美，他很獨(dú)特他與眾不同。那回過來講，為什么要說小而美的定義，就是說，我相信做品牌要做自己最喜歡的東西，如果很違背自己的喜好去做的品牌，你永遠(yuǎn)沒辦法打動(dòng)人，這是我的一個(gè)觀點(diǎn)。

　　第二個(gè)，是我覺得不管你的品牌在商業(yè)收益上有多成功，你永遠(yuǎn)要找你的品牌調(diào)性部門去把它消化掉。你的差異化得一直保持，翻譯成商業(yè)世界的話來講，就是你的溢價(jià)權(quán)在哪里。

　　做品牌跟做平臺(tái)完全不一樣，做平臺(tái)是像攤大餅一樣，你是越攤越大，只有把大的吃小的，吃下來你的邊際效益才會(huì)越來越高。但是做品牌不是的，做品牌就像一個(gè)釘子，就是這塊大餅下面的釘子，你先要釘入這個(gè)市場，也就是說你的差異化要先吸引這個(gè)市場的那一撥人群，先有客戶，然后你再在這個(gè)洞里面越挖越深。

　　成功的經(jīng)驗(yàn)都是不可復(fù)制的，但是失敗的經(jīng)驗(yàn)大多雷同。我只能這樣說，做好每天的事情就可以了，如果太想結(jié)果的話是沒有用的。

　　我覺得中國人從小有一個(gè)很不好的習(xí)慣，是邏輯思維訓(xùn)練太多，但是對(duì)直覺、對(duì)情趣、對(duì)品牌塑造能力的教育非常非常的缺失，今天有一個(gè)APP看著還不錯(cuò)，我融到錢，就有一百個(gè)APP去做，但是沒有人選擇去做一個(gè)品牌。為什么?品牌背后要求的供給能力、審美教育的部分太多了，它不是用邏輯能解決的。反而這個(gè)部分我覺得是將來最有機(jī)會(huì)的，越難做的事情越有機(jī)會(huì)，因?yàn)槲覀兌枷矚g做壟斷的事情。我覺得是這樣子的。

　　氧氣創(chuàng)始人徐小妮

　　為什么做氧氣?

　　我和我的團(tuán)隊(duì)在之前并沒有做過衣服，大家都是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的。為什么我們后來做了內(nèi)衣，因?yàn)槲蚁胱層脩艉鸵粋€(gè)品牌產(chǎn)生信任感，而內(nèi)衣的信任感更為親密。我剛剛回國的時(shí)候去店里買內(nèi)衣，體驗(yàn)并不好。一進(jìn)去，大媽為了要賣東西，就會(huì)先目測你的size，如果太大她也是很鄙視的口吻，太小她也是這樣。大家原來都不懂，媽媽其實(shí)很多也不懂，不懂就變成了店員的優(yōu)勢。店員會(huì)過分利用這個(gè)優(yōu)勢，你要是說這個(gè)我穿著好像不是很合適，她就硬是要進(jìn)試衣間幫你穿，直到你認(rèn)為這件內(nèi)衣是合適的。

　　所以我后來遇到中國90%的女生一進(jìn)門就說自己是75B，但是實(shí)際上只有一半左右的人是這樣。我認(rèn)為當(dāng)大家對(duì)這個(gè)品類太沒有概念的時(shí)候，你買一件內(nèi)衣就純粹像買牙膏，或者是買一個(gè)開瓶器，完全把它當(dāng)成標(biāo)品去買。

　　我覺得女性買東西，一方面是因?yàn)閷?shí)際需求，另一方面是精神層面。這個(gè)品牌要懂她，要懂她情感上的訴求，甚至要讓她變美變自信等等。但是現(xiàn)在市面上的內(nèi)衣品牌大多沒有做到這一點(diǎn)。我們做這件事就是想把內(nèi)衣通過內(nèi)容，通過生活化的內(nèi)容表達(dá)關(guān)心。第一次發(fā)育要穿什么?約會(huì)要穿什么?旅行要穿什么?我們想讓女孩子重視這件事，所以選擇了“電商+內(nèi)容”作為切入點(diǎn)。一開始是APP形式，今年3月在天貓開了店。

　　怎么想到用買手的模式做內(nèi)衣?

　　創(chuàng)業(yè)半年的時(shí)候，我們的模式不被一些投資方認(rèn)可。但是我們完全是從客戶需求出發(fā)的，好看對(duì)于年輕女孩子來說非常重要。曾經(jīng)聚攏型、調(diào)整型的內(nèi)衣，讓大家都嘗到了甜頭。但在目前中國的內(nèi)衣工廠，僅調(diào)整型內(nèi)衣存貨就達(dá)到幾千萬件，同質(zhì)化嚴(yán)重，非?？膳?。產(chǎn)品同質(zhì)化一旦很嚴(yán)重了，就是你的店鋪不管怎么布置，對(duì)年輕人就是沒有吸引力。所以氧氣的策略是把國外風(fēng)格迥異的產(chǎn)品吸收進(jìn)來，打開一個(gè)新的內(nèi)衣世界。其實(shí)為了這樣做我們也付出了很大的代價(jià)，因?yàn)檫@不符合零售規(guī)律，也不是非常大眾化。

　　現(xiàn)在的內(nèi)衣有傳統(tǒng)行業(yè)的四大品牌，怎樣打破這個(gè)局面?

　　這個(gè)問題太大了。現(xiàn)在看起來，內(nèi)衣的供應(yīng)鏈跟服裝的供應(yīng)鏈?zhǔn)峭耆灰粯拥?，我嘗試用一些服裝行業(yè)的技術(shù)工人，都不行，因?yàn)檩o料什么的，流程完全不一樣。所以我覺得這是好事也是壞事，好事是，如果同樣有一些小的創(chuàng)業(yè)公司，或者是設(shè)計(jì)師，一拍腦袋說我做一個(gè)內(nèi)衣品牌，估計(jì)他也不會(huì)有什么優(yōu)勢，就是我們也不用怕他;但是不好的是，我們自己要發(fā)展到非常大，也會(huì)有一定的瓶頸，有很多的挑戰(zhàn)和困難，是非常實(shí)際的供應(yīng)鏈上的困難，這個(gè)是我現(xiàn)在想辦法通過一些合作去改善的。

　　衣二三聯(lián)合創(chuàng)始人王琛

　　為什么加入衣二三?

　　創(chuàng)業(yè)其實(shí)是一個(gè)反常規(guī)、逆人性的一件事情，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)真的是太苦了。我加入衣二三是因?yàn)槲以瓉硎且露耐顿Y人，一個(gè)月之后我就把自己投掉了，這是對(duì)我來講非常大的決定。

　　我覺得選擇方向這件事，在選擇前你需要非常的糾結(jié)，需要想很多東西。我們之所以想做這件事，是因?yàn)榭吹搅颂嗯?，她們的衣櫥百分之七八十的衣服是不怎么穿的，有一半是吊牌都沒有摘的。美國的數(shù)據(jù)，一個(gè)女生平均每年要買64件衣服，那她差不多得扔6次的衣服，這是一個(gè)非常大的痛點(diǎn)。閑魚每天有三千萬的衣服在被出售，但是交易效率很低。所以我們想怎么樣能夠通過一個(gè)方式把這效率提高，怎么樣能夠用更少的價(jià)錢，讓女生可以穿上更多的衣服。所以我們就想到要做一個(gè)全國乃至全世界最大的共享衣櫥，這個(gè)衣櫥能夠讓衣服每天都被利用，讓衣服最高效的被更多人穿到，而不是躺在你家的衣柜里面，這是我們做這件事情的初心。

　　從租到賣，戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是什么?

　　這是我們一個(gè)重要的戰(zhàn)略決策。這件事其實(shí)當(dāng)時(shí)受到了很多的挑戰(zhàn)，內(nèi)部反對(duì)的聲音很多，我們是做租衣服的公司，為什么要賣?如果要賣是不是和我們的初衷相悖?我們成長這么快，本來還缺衣服，為什么還要把衣服賣出去?

　　首先租跟賣相比，賣的商業(yè)模式更好。因?yàn)橘u現(xiàn)金流快，毛利高，而租是相對(duì)回流時(shí)間長。如果能賣，永遠(yuǎn)是賣，賣車比租車賺錢，賣是更好的商業(yè)模式。但是很多人就會(huì)質(zhì)疑：租到買的需求是不成立的。全世界任何一個(gè)行業(yè)，不存在以租代售的模式，不會(huì)租著租著就買，因?yàn)橥阕獾脑蚴遣幌胭I。租車的原因是不想買，因?yàn)槟阌X得租比買劃算，你才會(huì)愿意去租。所以其實(shí)從租到買這件事，從理性上來講是不成立的。

　　但是為什么我們堅(jiān)信這件事是合理的?原因是人有沖動(dòng)。有這么一個(gè)原因，當(dāng)一個(gè)女生租到一件衣服的時(shí)候，或她買的一瞬間，其實(shí)都是不理性的。我們也是把握住用戶這個(gè)心理，希望通過以租這樣一個(gè)低門檻的方式把用戶圈進(jìn)來，這樣每個(gè)月在我們平臺(tái)上平均能夠租12件，每年穿到140件衣服，那沖動(dòng)的一般會(huì)買十幾件。我們是把握女生沖動(dòng)的心理。

　　這件事情其實(shí)現(xiàn)在回頭看是非常重要的一個(gè)戰(zhàn)略決定。當(dāng)你每做一個(gè)嘗試的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)中都會(huì)有很多的聲音是反對(duì)你的。但是競爭者都在循序漸進(jìn)，墨守陳規(guī)，只有你突然之間打破常規(guī)，去做不一樣的事。風(fēng)險(xiǎn)跟回報(bào)是成正比的，大家都賣衣服的時(shí)候，第一個(gè)跳出來說租衣服。所有人覺得我們傻，有可能到最后真的是傻，但是一旦如果我們做成這件事情，就是一個(gè)壁壘。

　　三五年后，穿衣租賃會(huì)發(fā)展到什么程度?

　　每個(gè)人都在問我們這個(gè)問題。整個(gè)中國的女裝規(guī)模大概是一萬億，我們首先做的是一二線城市25到35歲的白領(lǐng)，大概三千萬人。我的個(gè)人想法是，三年到五年之內(nèi)，在一二線城市占到10%，就是三百萬的會(huì)員。

　　至于說到和美國Rent The Runway模式的對(duì)比，它們從2009年成立到現(xiàn)在做了八年，但是它其實(shí)是不一樣的公司，并沒有像uber等這樣變成大公司，這里面的根本區(qū)別，我舉兩個(gè)例子。中國的電商為什么比美國的電商做的好?中國的外賣市場是美國外賣市場的30到50倍?

　　核心的差異就是兩點(diǎn)，第一個(gè)是人力成本，第二個(gè)城市密度，這兩者決定了這兩個(gè)行業(yè)的發(fā)展。因?yàn)殡娚淘诿绹幕A(chǔ)設(shè)施非常貴，人力成本也非常貴，導(dǎo)致配送的成本高。因?yàn)榱闶郾举|(zhì)上是比商品流通環(huán)節(jié)的成本，到底是大家一起開車到一個(gè)地方shoppingmall的零售效率高，還是你讓人配送上門效率高，本質(zhì)上是這個(gè)事情。

　　但是在中國，一個(gè)城市中存在貧富差距，導(dǎo)致配送這個(gè)事情，無論在電商還是外賣上變成了合理。在美國這個(gè)是不成立的，因?yàn)榱魍ǔ杀咎吡?。同理我們這個(gè)模式中，租賃的流通有兩點(diǎn)，一個(gè)是快遞，第二個(gè)是清洗，而清洗成本當(dāng)中有一半是人力，所以我的成本當(dāng)中有百分之七八十是人力成本。這個(gè)成本中國和美國的差異是一比六，中國的快遞成本是美國快遞成本的六分之一到七分之一，時(shí)效是美國的兩倍以上。所以從成本角度上來講，中國做這件事情的合理性是比美國做這件事情的合理性要高的。

　　緹蘇創(chuàng)始人施杰

　　為什么做緹蘇?

　　我原來跟服裝業(yè)一點(diǎn)關(guān)系都沒有，之前在互聯(lián)網(wǎng)公司，2010年開始進(jìn)入到服裝這個(gè)行業(yè)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)我的朋友都是淘寶上的賣家，我想進(jìn)入的時(shí)候，選擇了女裝。女人特別喜歡新鮮的東西，而品牌是會(huì)老化的，新的東西在不停地冒出來。女裝是非標(biāo)的、個(gè)性化的東西，那就意味著我作為小白，如果學(xué)費(fèi)交差不多了，可能我還是會(huì)有機(jī)會(huì)的，所以當(dāng)時(shí)就選了這個(gè)品類進(jìn)入。

　　再后來，我們發(fā)現(xiàn)電商行業(yè)因社交網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)容產(chǎn)生了巨大變化，我們選擇轉(zhuǎn)型到網(wǎng)紅電商，定位為融合意見領(lǐng)袖、內(nèi)容、零售的內(nèi)容電商和MCN公司。很多人一提到網(wǎng)紅想到的是免費(fèi)流量，其實(shí)流量只是網(wǎng)紅模式優(yōu)勢的結(jié)果之一，本質(zhì)上是網(wǎng)紅品牌實(shí)現(xiàn)了零售企業(yè)的組織變革，變成了互聯(lián)網(wǎng)基因的零售企業(yè)。

　　如何定義爆款?

　　最開始的時(shí)候，我們跟一般的淘寶品牌一樣，該怎么弄就怎么弄。后來對(duì)這個(gè)行業(yè)重新思考，重新梳理。當(dāng)時(shí)在想，因?yàn)楸举|(zhì)上是零售業(yè)，淘寶上面開淘寶店，本質(zhì)是做零售，女裝零售到底怎么樣做才能最高效，后來想，兩個(gè)核心資源是有限的：不管是線下還是線上，每天進(jìn)到店里的人是有限的;第二是他們進(jìn)來之后，我們提供給他們的SKU是有限的。

　　在兩個(gè)有限的資源的情況下，就算公司再大，每個(gè)產(chǎn)品特定的機(jī)會(huì)還是有限的，那怎么讓變現(xiàn)效率最高，產(chǎn)出率最高?其實(shí)就是所謂的爆款，當(dāng)時(shí)淘寶每個(gè)人都知道要推爆款，問題就變成，什么是爆款?可能所有的賣家都曾經(jīng)想過這個(gè)問題，淘寶里面搜索一下，搜出來銷量排序，前三頁賣的最多的是爆款，大家都是這么做的。

　　但是其實(shí)這個(gè)邏輯不成立，因?yàn)橘u得多，可能是不懂行的人砸了很多錢，比如砸了一千萬賣了五萬件，跟花了兩百塊錢賣了五千件相比，其實(shí)后者的那五千件才是爆款。按銷量去看的時(shí)候，沒辦法判斷爆款，因?yàn)檎嬲谋钍亲儸F(xiàn)效率最高的。找到這個(gè)定義之后，去落到業(yè)務(wù)層面上，當(dāng)時(shí)建了數(shù)據(jù)模型去定義什么是爆款。

　　接著以數(shù)據(jù)的方式進(jìn)一步去做。拿兩個(gè)結(jié)果對(duì)比來說，我剛開始做女裝的時(shí)候，前面一個(gè)做壞了，后來就花了一年的時(shí)間，2011年底10萬塊錢做了一個(gè)新店，就一年的時(shí)間做到淘寶前十。當(dāng)時(shí)每天賣七八十萬，比韓都衣舍還高，沒有拿風(fēng)投，沒有任何貸款，只用10萬塊錢。

　　淘寶上女裝賣家至少有一百多萬，事實(shí)上我們?cè)谧龅诙€(gè)店的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)人比原來少了，應(yīng)該說團(tuán)隊(duì)比原來更弱了，錢也比原來少了，那為什么一年的時(shí)間能從零變成一百萬家的前十位呢?原因就是用一套模型去定義，什么是最好的款，或者是變現(xiàn)效率最好的款。

　　就相當(dāng)于你用上帝的視角在做事情，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上款式的圖片有十萬個(gè)，其他人都是懵逼的狀態(tài)，可能用銷量排名來做優(yōu)勢。但是我們就知道每個(gè)月最牛逼的10個(gè)款分別是哪個(gè)款，所以每個(gè)款的變現(xiàn)效率很高，整個(gè)店鋪的動(dòng)銷和收藏率也非常高。

　　當(dāng)時(shí)一般比較好的店鋪大概收藏率正常是5%-6%，我們店鋪是15%，是三倍，就是平均進(jìn)來一百個(gè)人大概有15個(gè)人收藏我們的店鋪。轉(zhuǎn)化平銷率也是，當(dāng)時(shí)做那個(gè)店根本就不用考慮庫存，比如這個(gè)秋季如果有庫存，沖擊的時(shí)候不用打折，因?yàn)槟莻€(gè)圖片的變現(xiàn)效率太高了，用戶看到它的時(shí)候印象太強(qiáng)了。

　　從最初創(chuàng)業(yè)走到今天，是否存在某個(gè)方法論?

　　一個(gè)后來形成的經(jīng)驗(yàn)，就是說凡是糾結(jié)的就一定是有問題的。對(duì)還是不對(duì)?就是如果沒想明白，就不用去想了，一定是不對(duì)的。

　　第二個(gè)，是在我們團(tuán)隊(duì)和企業(yè)發(fā)展過程中，任何一件事情如果超過三個(gè)月沒有解決，就一定要停下來。如果三個(gè)月沒解決，基本上也解決不了。要么這個(gè)核心的人不對(duì)，要么這個(gè)核心的方法不對(duì)，不管怎么樣你只要再延續(xù)下去，一定是浪費(fèi)時(shí)間。到三個(gè)月沒解決，重新清零，重新思考，換種方式或者方法。

　　第三點(diǎn)，就是不考慮任何傳統(tǒng)的做法。不管別人怎么做，權(quán)威怎么樣，完全不考慮，就是底層完全清零。最核心的是，要當(dāng)一個(gè)局外人去看待所有事情。

　　D2C創(chuàng)始人施力

　　為什么做D2C?

　　我當(dāng)時(shí)做D2C原因非常簡單，因?yàn)樽约豪系揭粋€(gè)地方買東西，不想要太多的選擇，希望別人幫我選好我去買就可以了。所以逛了很多買手店，國內(nèi)國外的，之后覺得為什么沒有一個(gè)讓我買的很輕松的，不光是環(huán)境輕松，還有價(jià)格輕松的地方，因?yàn)闆]看到，就想自己做一個(gè)。

　　那時(shí)候?qū)π袠I(yè)也是一無所知，找到設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì)，跟這些前輩們合作。但是后來發(fā)現(xiàn)前輩們做的東西，時(shí)尚行業(yè)不認(rèn)可，我自己也不認(rèn)可，覺得商標(biāo)遮掉了沒有任何差別。甚至有所謂的很牛的設(shè)計(jì)師，直接到外面把庫存弄來讓我賣，我們很傷心，雖然也賺錢，每天有六七十萬的營業(yè)額，但是覺得這個(gè)事情不是我想要做的，就關(guān)了。

　　后來跟這部分設(shè)計(jì)師完全不合作了，他們其實(shí)是一個(gè)小圈子，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品不是年輕消費(fèi)者所追捧的。我看到有很多人追捧國外牌子，就到國外去，法國意大利，去買、去分析，其他買手店在中國有哪些品牌，我們把能買的把它買來，然后請(qǐng)了意大利的建筑師在杭州選了一個(gè)空間，做得特別概念，因?yàn)楦拍?，要有探索的感覺，所以地是高低不平的。導(dǎo)致人家來我的店里逛，穿著高跟鞋然后摔倒了，我還賠了六萬塊錢。

　　開業(yè)當(dāng)天特別好，賣了一百多萬，我覺得這個(gè)事情終于靠譜了，覺得特別牛。這個(gè)市場才那么幾家店，我們有很大的空間做。結(jié)果第二天營業(yè)額急轉(zhuǎn)直下，后面幾乎沒什么生意，淪為當(dāng)?shù)匾恍╇娨暸_(tái)的借衣服場所，給人家租衣服。分析了一下，這個(gè)事情是偽命題，如果說這個(gè)事情做成，之前的做的早做成了，人家一百多年的公司，資源和錢比我們都多多了。大家都用代購，代購的價(jià)格很便宜，而國外的這些殿堂級(jí)的品牌都屬于標(biāo)品，跟我們不在一艘船上，他們不會(huì)為中國的市場彎腰。

　　最后我們選擇跟一些中國的新銳設(shè)計(jì)師合作。他們那個(gè)時(shí)候跟我們一樣，一無所有，也沒有成名。我們合作的很多設(shè)計(jì)師是非常不成熟的，換句話說，這些設(shè)計(jì)師，把他們?nèi)拥阶匀簧L環(huán)境當(dāng)中，可能就很難發(fā)展。

　　我們做獨(dú)立APP，沒有選擇京東、天貓，我們?cè)囘^，發(fā)現(xiàn)這些渠道跟我們不匹配。我們也沒有在微博這些社交媒體上面獲取流量，我們更多的是做營銷。爆款，是這幾年唯一讓我興奮的事情。這幾年，我們制造了特別多不屬于淘寶搜索規(guī)則下面的所謂的爆款，風(fēng)靡在時(shí)尚圈的大街小巷，在杭州、北京、上海等等地方，總有人穿著我們?cè)谫u的“爆款”。很慶幸我們沒有錯(cuò)過這些爆款，并跟這些設(shè)計(jì)師一起去把事情做成。

　　打造一款產(chǎn)品時(shí)如何定價(jià)?

　　有一點(diǎn)我想先吐槽一下，我特別不屑那些看著渠道定價(jià)的人，在別家打十倍二十倍，今天在天貓上面打2.5倍到7倍，同樣的產(chǎn)品定價(jià)不一樣。我們做零售其實(shí)成本上面的差距并不是那么大，所以這個(gè)過程當(dāng)中，我們一直在引導(dǎo)設(shè)計(jì)師合理定價(jià)。

　　有些中國設(shè)計(jì)師會(huì)認(rèn)為定價(jià)不能定低，因?yàn)閮r(jià)格高低象征品牌的地位，所以有些品牌可能就真的是脫離實(shí)際，高了很多。就像剛剛說的，經(jīng)過三季或者兩季，市場檢驗(yàn)之后就會(huì)開始回歸理性。

　　我定價(jià)從來不看產(chǎn)品本身的成本，因?yàn)闆]法降低品質(zhì)去壓縮成本，我們只能提升效率?；蛘吣慵哟蟛少徱?guī)模，或者說提升某種工藝，但是質(zhì)量上面是沒有任何變化的。比如我們?nèi)ツ曜鲆豢罟饫w發(fā)光的衣服，那個(gè)衣服到中國現(xiàn)在研發(fā)不出來，很多人仿，仿出來的也很貴，我們意大利的面料買回來，一米差不多是九百塊錢，但我這一款衣服只賣到一千多，非常良心價(jià)，也賣了將近有三千件。但是同樣的羽絨服，我們單款羽絨服可以賣過億，體量不算大，但是毛利可以說非常高，一款羽絨服我至少有兩千多塊錢的利潤。所以我們還是根據(jù)用戶的感受定價(jià)，沒有特別按照像特定的公司去套，特別是到了一定價(jià)格以上的時(shí)候，真的不一定是模板能夠解釋的。

　　首熙國際創(chuàng)始人宋平

　　首熙國際

　　我最早在江蘇的一個(gè)小城市鹽城開始創(chuàng)業(yè)，那時(shí)候我跟大家不一樣，大家是畢業(yè)開始創(chuàng)業(yè)，我是生完孩子開始做，特別對(duì)兒童這一塊感興趣。

　　當(dāng)時(shí)在江蘇鹽城做得最好的兒童品牌是70萬份額，我花了三年時(shí)間，把當(dāng)時(shí)兩個(gè)童裝品牌做到三千萬，那一年在鹽城整個(gè)服裝行業(yè)沒有哪個(gè)品牌超過八百萬。這個(gè)過程中我一直是升級(jí)打怪的心態(tài)，后來拿到了整個(gè)江蘇兒童品牌直營。

　　2008年在南京，我說要把份額做到一個(gè)億(當(dāng)時(shí)整個(gè)市區(qū)是兩百萬)，沒人相信這件事兒。后來我們花了三年時(shí)間，直到現(xiàn)在份額是1.36億。能否在產(chǎn)品上做到獨(dú)特和唯一，其實(shí)是特別重要的。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們的員工和消費(fèi)者能否成為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者，消費(fèi)者甚至銷售人員?是我們?cè)谒伎嫉摹?/p>

　　對(duì)現(xiàn)有的模式、市場以及用戶方面的思考

　　下一個(gè)十年，在兒童這個(gè)行業(yè)上面，我們孵化一個(gè)怎樣的好品牌?它應(yīng)該同時(shí)具備三個(gè)原則，第一原則、唯一原則和獨(dú)特原則。我一直在考慮，從商業(yè)模式上面，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展這么快了，而傳統(tǒng)行業(yè)并沒有出來顛覆自己。存量超過十億的服裝企業(yè)，不敢去做線上線下的打通，包括我們現(xiàn)在合作的巴拉巴拉，已經(jīng)有了百億的份額，但它線上是線上，線下是歸線下的。

　　在思考新的商業(yè)模式的時(shí)候，線上和線下必須是一體的;在店鋪開設(shè)方面，還要考慮到新零售的體驗(yàn)性和功能性;擺脫傳統(tǒng)的成本模式，讓員工、消費(fèi)者成為我們?nèi)灰惑w的業(yè)務(wù)部，即讓產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者也是消費(fèi)者，更是銷售人員。我一直在這個(gè)商業(yè)模式上面去思考。

　　怎么拓展新市場?

　　你要想占領(lǐng)一個(gè)城市，你就要去研究這個(gè)城市，它的核心渠道、人群、品牌的影響力等。我們講一個(gè)案例，2008年去南京的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)影響并不是特別大，像夫子廟這個(gè)位置絕對(duì)是屬于一個(gè)品牌戰(zhàn)略制高點(diǎn)，你必須得開店。商場也是這樣，新街口的商圈肯定是要占領(lǐng)。

　　我過去的時(shí)候，最重要的一次戰(zhàn)役就是要開大店。當(dāng)時(shí)是在江寧開了第二個(gè)大規(guī)模的店，我拿了六百平方的鋪?zhàn)?，?dāng)時(shí)應(yīng)該說是所有的行業(yè)不敢拿，他們的平均面積都在一百到兩百平方。我們把房租談到最佳的位置，中間的細(xì)節(jié)當(dāng)然是比較多的。

　　這個(gè)店搞定以后，我就向南京市的行業(yè)里，把所有我能想到的甲方，我以后想要進(jìn)的這些渠道，以及重要的客戶都邀請(qǐng)到位，做了一場發(fā)布會(huì)。這是四年前，當(dāng)時(shí)我們說這是要做全國第一的店，在前年就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了兩千多萬的單店銷售額，并且是盈利的。

　　對(duì)于品牌推廣來說，不要開一些無效的店鋪，要開就卯足了一個(gè)勁，你要什么，那個(gè)才是值得價(jià)值的投入。你開很多小又虧的，人員消耗也大，員工沒有辦法集中火力到一個(gè)地方去打，所以我覺得在一個(gè)城市里面，首先是占領(lǐng)制高點(diǎn)，第二個(gè)是通過這個(gè)制高點(diǎn)，來輻射你真正想要人群，然后在品牌上面不斷做一些推廣。

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