近幾年阿迪達(dá)斯究竟出了什么問題？

　　Herzogenaurach(簡稱“Herzo”)是德國巴伐利亞州的一座小城，阿迪達(dá)斯集團(tuán)全球總部就坐落在小城的東北部。

　　這片被稱為World of Sports(WOS)的建筑群，很像一只倒置的鞋子。WOS占地346英畝，從北面的正門進(jìn)去，正對面是阿迪達(dá)斯消費者中心。左側(cè)是一座造型奇特，名為Laces的建筑，旁邊是以阿迪達(dá)斯創(chuàng)始人Adi Dassler為名的運動場。右側(cè)是一片人工湖，與屢獲殊榮的員工餐廳Stripes(條紋)相鄰。

　　不遠(yuǎn)處，即是行政人員辦公樓，Adi Dassler的塑像坐落于樓外開闊處。Adi Dassler面向之處，就是現(xiàn)任CEO卡斯帕·羅思德(Kasper Rorsted)的辦公室。

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，羅思德現(xiàn)年55歲，2016年8月加入阿迪達(dá)斯，10月1日正式接任CEO。事實上，早在2016年1月18日，阿迪達(dá)斯集團(tuán)就已正式宣布了羅思德的任命。之所以將前任CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)的任期保留至2016年9月30日，是為了確保與羅思德的平穩(wěn)交接。

　　海納自2001年擔(dān)任CEO以來，位置一直穩(wěn)如磐石。2014年3月4日，他再次獲得連任，任期延長到2017年3月。在宣布海納的連任任命時，阿迪達(dá)斯集團(tuán)監(jiān)事會主席Igor Landau曾表示，這樣可以更從容地挑選海納的繼任者。

　　那么，在不足兩年的時間里，阿迪達(dá)斯究竟出了什么問題，致使海納提前去職?新任CEO羅思德，能做得比海納更好嗎?

　　危機(jī)突降

　　赫伯特·海納出生于1954年，1987年加入阿迪達(dá)斯，曾先后在歐洲、非洲和中東擔(dān)任管理崗位。2001年3月，他成為阿迪達(dá)斯集團(tuán)董事會成員，同時升任CEO。

　　彼時的海納，有著卓越的判斷力與決斷力。2002年，阿迪達(dá)斯敏銳地看到人們在日常休閑生活中穿戴運動產(chǎn)品的趨勢，決定把產(chǎn)品分為運動表現(xiàn)(performance)與運動經(jīng)典(originals)兩大系列。前者繼續(xù)強(qiáng)調(diào)提高專業(yè)運動員的運動成績，后者則把以前的一些產(chǎn)品做了品牌概念上的轉(zhuǎn)化，成為將運動元素融入潮流生活方式的品牌。

　　由此，阿迪達(dá)斯引領(lǐng)了一股延續(xù)至今的運動休閑風(fēng)潮，并開啟了長達(dá)10年的穩(wěn)步發(fā)展期。

　　事情的轉(zhuǎn)機(jī)，發(fā)生在海納連任那一年。

　　“2014年下半年，到底發(fā)生了什么?”在2015年11月11日發(fā)表的一篇博客中，阿迪達(dá)斯集團(tuán)首席傳播官Jan Runau揭開了這場危機(jī)的謎底。

　　在經(jīng)過長達(dá)10年的相對穩(wěn)定增長后，2014年7月31日，阿迪達(dá)斯集團(tuán)突然發(fā)布盈利預(yù)警。Jan Runau稱，簡而言之，受匯率波動、烏克蘭政治沖突、高爾夫市場疲軟等多個不可控因素影響，阿迪達(dá)斯集團(tuán)不得不發(fā)布盈利預(yù)警，并由此引發(fā)了媒體一波又一波關(guān)于該集團(tuán)業(yè)績表現(xiàn)的負(fù)面評論。

　　發(fā)布盈利預(yù)警一周后，阿迪達(dá)斯集團(tuán)公布了2014年上半年財報。在投資者電話會上，海納一開口就表達(dá)了歉意，稱18個月以來，由于未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，集團(tuán)承受了很多外來壓力。他坦承，這是由于管理層執(zhí)行失誤，愿意承擔(dān)全部責(zé)任。同時，海納公布了整改措施。

　　對于下滑嚴(yán)重的泰勒梅阿迪達(dá)斯高爾夫業(yè)務(wù)，海納表示因為市場上仍有庫存，將慎重考慮新品發(fā)布節(jié)奏。同時，由于市場對高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展預(yù)期較低，將啟動對該項業(yè)務(wù)的重組計劃。對于俄羅斯和獨聯(lián)體市場，集團(tuán)將減少近兩年的開店計劃。

　　從結(jié)果來看，海納的整改計劃收效甚微，特別是泰勒梅阿迪達(dá)斯高爾夫業(yè)務(wù)，2014年銷售額下跌了28%。雪上加霜的是，阿迪達(dá)斯集團(tuán)最為重視的三大市場之首北美洲，銷售收入也下降了6%。

　　這是內(nèi)憂。讓證券分析師和媒體不斷提及的，還有阿迪達(dá)斯的外患。由于美國銷量下滑，阿迪達(dá)斯已經(jīng)失去了在北美市場的第二把交椅，將其讓給了運動品牌新秀Under Armour(安德瑪)。

　　但這已不是海納在任內(nèi)遇到的第一次危機(jī)。2008年10月，席卷全球的金融危機(jī)就曾給阿迪達(dá)斯集團(tuán)和海納沉重一擊。2009年，阿迪達(dá)斯集團(tuán)營業(yè)額同比下滑3.9%，凈利潤更是同比下滑61.8%。

　　那一年，阿迪達(dá)斯在中國市場的表現(xiàn)也不如人意。2008年北京奧運會之前，阿迪達(dá)斯在中國保持每年50%的增長，與耐克持平。進(jìn)入第四季度后，中國經(jīng)濟(jì)急轉(zhuǎn)直下，阿迪達(dá)斯被殺了個措手不及。由于之前對中國市場前景預(yù)期過高，導(dǎo)致阿迪達(dá)斯庫存高企。

　　對此，海納曾對中國媒體解釋，阿迪達(dá)斯推行訂單管理的預(yù)售制度，一般來說是提前6個月賣貨。8月份奧運會進(jìn)行時，已經(jīng)在處理2009年第一季度的訂單，而當(dāng)10月份金融危機(jī)到來時，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入零售網(wǎng)絡(luò)。另一個原因，則是奧運會后人們選擇減少消費，緊接著金融危機(jī)到來。

　　危機(jī)的后果是，阿迪達(dá)斯在中國花了1年多的時間處理庫存和渠道問題。在那段艱難的歲月，海納多次往返中國，希望利用這次危機(jī)強(qiáng)化阿迪達(dá)斯在中國市場上的地位。

　　2010年1月，海納調(diào)兵遣將，將馬來西亞人高嘉禮(Colin Currie)調(diào)任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)，任大中華區(qū)市場和銷售高級副總裁。高嘉禮于2005年1月加入香港阿迪達(dá)斯，曾負(fù)責(zé)香港、臺灣地區(qū)業(yè)務(wù)，深諳中國文化。1年后，他順利接替杜柏瑞(Christophe Bezu)，升任大中華區(qū)董事總經(jīng)理。

　　經(jīng)過一番內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整后，2010年底，海納宣布了新的發(fā)展戰(zhàn)略“通往2015之路”，稱在未來5年內(nèi)要將銷售額提高45%~50%。

　　在之后的3年，阿迪達(dá)斯集團(tuán)艱難地保持著低速增長。到了2015年3月5日，阿迪達(dá)斯發(fā)布2014年報，結(jié)果讓人們大吃一驚。阿迪達(dá)斯集團(tuán)凈利潤下降27%，從2013年的7.73億歐元下降至2014年的5.64億歐元。

　　2014年初時，包括海納在內(nèi)的幾乎所有人都認(rèn)為，由于阿迪達(dá)斯在巴西世界杯上投入了重金，這一年必將是豐收之年。誰也沒想到，集團(tuán)竟會遭遇如此大的挫折。對于海納來說，后果則更為嚴(yán)重，其耗費3年時間重建起來的監(jiān)事會對他的信任再次崩塌。

　　2015年初，市場上傳言阿迪達(dá)斯集團(tuán)已經(jīng)開始尋找海納的繼任者。有人甚至認(rèn)為，1年之后，阿迪達(dá)斯可能會出現(xiàn)聯(lián)合CEO共掌權(quán)柄的局面。

　　在之后舉行的投資者電話會上，有分析師問起那則市場傳言，海納正面回應(yīng)，這不是謠言。他半開玩笑地說，“我相信，這個過程將花費一些時間。我的合約到2017年3月，還有兩年多的時間。因此，在之后的電話會議上，你們還要繼續(xù)忍受我。”同時，他建議分析師們關(guān)注3周之后發(fā)布的新的5年計劃。

　　3月26日，阿迪達(dá)斯推出了新的5年計劃“立新”——(Creating the New)全球戰(zhàn)略框架，重點是顯著提升品牌吸引力，進(jìn)而實現(xiàn)強(qiáng)勁的銷售增長，強(qiáng)化盈利能力。

　　隨后，在“立新”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，阿迪達(dá)斯集團(tuán)提出了3大戰(zhàn)略方針。

　　速度：阿迪達(dá)斯給自己設(shè)定了成為首家真正快速的體育用品公司這一目標(biāo)。

　　重點城市：阿迪達(dá)斯的銷售和市場營銷活動聚焦6大全球重點城市：紐約、洛杉磯、倫敦、巴黎、上海和東京。

　　資源開放：“資源開放”模式以阿迪達(dá)斯與來自工業(yè)、體育和娛樂領(lǐng)域的外部合作伙伴以及消費者之間的開放式合作為基礎(chǔ)。

　　老帥退位

　　如同其溫和的外表一樣，海納對于資本運營也較為保守，在其任內(nèi)，阿迪達(dá)斯集團(tuán)僅有兩筆著名的收購。2005年8月，阿迪達(dá)斯以38億美元的價格收購銳步(Reebok)。這筆交易包括2004年銳步全資收購的冰球品牌CCM，與1986年收購的跑鞋品牌樂步(Rockport)。隨后，adidas-GROUP集團(tuán)成立，旗下?lián)碛衋didas、TaylorMade、Reebok等品牌。

　　2015年8月，阿迪達(dá)斯從德國報業(yè)集團(tuán)Axel Springer和其他股東處，以2.2億歐元買下奧地利移動健身應(yīng)用開發(fā)商Runtastic。Runtastic當(dāng)時擁有約7000萬位注冊用戶，提供20多款A(yù)pp，涵蓋多種耐力、健康和健身活動。

　　其實，阿迪達(dá)斯已經(jīng)有自己開發(fā)的移動健身應(yīng)用體系miCoach。對于此次收購，有評論認(rèn)為，這是為了對標(biāo)耐克推出的Nike+、安德瑪投資的健身應(yīng)用MapMyFitness。

　　根據(jù)阿迪達(dá)斯的說法，此次收購符合公司的策略：通過運動科學(xué)、感應(yīng)技術(shù)、可穿戴和數(shù)字通信平臺在內(nèi)的舉措，利用科技提升運動表現(xiàn)。

　　然而，這筆收購似乎不是海納的本意。在2015年3月5日的電話會上，他還表示堅持要做好miCoach，將來可能賣出更多的智能手表。海納又認(rèn)為，相比其他業(yè)務(wù)來說，這只是很小的一部分。

　　直到此時，海納仍信心滿滿。不過，一件意想不到的事情發(fā)生了。

　　2015年，埃及巨富Nasser Sawiris、比利時億萬富翁Albert Frere等數(shù)位投資人收購了阿迪達(dá)斯的部分股權(quán)。隨后，Sawiris與Frere指派了一位代表，成為阿迪達(dá)斯董事會成員。

　　新董事會顯然對海納最近幾年的表現(xiàn)頗為不滿，2015年集團(tuán)營業(yè)利潤率僅為6.3%，遠(yuǎn)低于耐克的14%。而讓人詬病的是，銳步品牌自被阿迪達(dá)斯收購后江河日下，令投資者深感失望。有分析者稱，新股東的不滿可能是導(dǎo)致海納提前離任的最大誘因。

　　阿迪達(dá)斯近兩年凈銷售額

　　2016年8月4日，阿迪達(dá)斯集團(tuán)如期發(fā)布半年報。此時，海納正在千里之外的巴西，準(zhǔn)備參加即將于第二天舉行的里約奧運會。他通過電話全程參與了財報發(fā)布會。

　　半年報發(fā)布會正式開始前，負(fù)責(zé)投資者關(guān)系的副總裁Sebastian Steffen說，毫無疑問這是一次特別的電話會，因為這將是海納擔(dān)任CEO以來最后一次參加財報發(fā)布。Steffen還宣布于8月1日加入董事會的羅思德將列席會議，不過，由于他剛?cè)肼?天，還不能回答任何問題。

　　在之后的投資者電話會議上，一位證券分析師連續(xù)向海納拋出幾個問題：在過去15年的任期中，你最引以為傲的成績是什么?在哪個領(lǐng)域內(nèi)取得的進(jìn)步最大，對哪個領(lǐng)域最為失望?

　　海納沉思片刻，回顧了過去15年的成敗得失。他認(rèn)為，15年里有很多正向的記憶，有很多事情值得自豪。僅就公司市值來說，從開始的30億歐元升至近300億歐元。但他最驕傲的是，最近18個月以來，阿迪達(dá)斯的反轉(zhuǎn)。

　　“這次(2014年)下滑，有很多事情沒有按我預(yù)想的方向發(fā)展。但從生意角度來講，這是很正常的。”海納表示，讓他引以為憾的是銳步。“根據(jù)我的‘后見之明’，我們應(yīng)該更早著手于銳步的重新定位，更快更徹底地做我們業(yè)已完成的工作。這耽擱了太長的時間。”

　　不論如何，海納是阿迪達(dá)斯的功臣。自從海納擔(dān)任CEO以來，阿迪達(dá)斯集團(tuán)的凈銷售額(net sales)從58億歐元增長到約200億歐元，凈收入(net income)則增長了5倍，達(dá)到近10億歐元。

　　2016年9月30日，海納正式離任。Jan Runau在博客里對共事近15年的老領(lǐng)導(dǎo)給予了高度評價。他說，毫無疑問，海納不僅是位偉大的CEO，也是最聰明的一個。

　　海納的“遺產(chǎn)”

　　客觀來說，海納在離任前所說對銳步的“后見之明”，應(yīng)該是肺腑之言。那么，阿迪達(dá)斯收購銳步之后，究竟發(fā)生了什么?

　　追根溯源，銳步要比阿迪達(dá)斯、耐克的歷史久遠(yuǎn)得多。1895年，JosephFoster以自己的姓氏為名在英國創(chuàng)建了一家運動鞋公司Fosters。1958年，他的兩個孫子將品牌名稱及商標(biāo)更改為Reebok。

　　2005年，在股東Paul Fireman的主導(dǎo)下，處于巔峰狀態(tài)的銳步以38億美元的價格賣給阿迪達(dá)斯。

　　其實，兩家公司在合并之前并非直接競爭的關(guān)系。阿迪達(dá)斯的目標(biāo)人群是準(zhǔn)運動員，其產(chǎn)品性能優(yōu)異;銳步雖然產(chǎn)品多元化，但其目標(biāo)消費者多為女性、年輕人等有健身需求的大眾人群。

　　然而，為了與勁敵耐克搏殺，阿迪達(dá)斯將銳步品牌收入囊中后，并沒有對其加大投入，反而奪取了本屬于銳步的NBA、NBL等贊助權(quán)益。失血嚴(yán)重的銳步品牌從此一蹶不振，以致阿迪達(dá)斯一度有意將其轉(zhuǎn)售。

　　2010年初，銳步開始重新定位。在時任銳步CMO、現(xiàn)任全球總裁MatthewH.O’Toole的主導(dǎo)下，銳步與加州一家綜合健身館品牌CrossFit簽定了為期10年的合作協(xié)議，還冠名了CrossFit每年一度的世錦賽。

　　Matthew的眼光可謂獨到，CrossFit這家成立于2000年的公司發(fā)展迅猛，至今已在全球建立了超過10000家加盟健身房。2年后，銳步又與比CrossFit規(guī)模更大的健身品牌Les Mills簽訂合作協(xié)議。

　　2014年，擔(dān)任銳步全球總裁8年之久的Uli Becker終于離任，Matthew由北美總裁升任全球總裁。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，銳步正式定位回歸健身和訓(xùn)練本源。

　　Matthew擔(dān)任全球總裁后第一件事是換標(biāo)。2014年3月，銳步啟動了全新的品牌標(biāo)識Reebok Delta。2015年初，銳步開展了主題為Be More Human的品牌活動，這也是其被阿迪達(dá)斯收購以來最大規(guī)模的品牌活動。熟悉銳步品牌歷史的人都知道，2005年銳步曾推出一句非常成功的口號：I am what I am。

　　不過，銳步的轉(zhuǎn)型之路仍任重而道遠(yuǎn)。Matthew對記者透露，銳步的全球營業(yè)收入差不多是18億歐元。雖然在過去幾年，銳步取得了很大的進(jìn)步，但其增速仍慢于競品。

　　銳步在2016年公布了一項計劃：從2017年開始，將加速銳步高端產(chǎn)品線的貢獻(xiàn)，提升利潤率。為此，銳步在北美市場精減機(jī)構(gòu)，整合團(tuán)隊，并于今年把總部遷往波士頓。

　　從銳步重新定位后的發(fā)展情況來看，海納的“后見之明”沒錯，但確實行動晚了。

　　除了銳步之外，海納還留給羅思德哪些“遺產(chǎn)”?毫無疑問，首先就是阿迪達(dá)斯與化工巨頭巴斯夫合作的Boost技術(shù)。

　　2012年，阿迪達(dá)斯開始將Boost技術(shù)應(yīng)用于跑鞋領(lǐng)域，迅速引起市場反響。根據(jù)官方披露的數(shù)據(jù)，2014年，阿迪達(dá)斯在全球賣出了650萬~700萬雙帶有Boost技術(shù)的跑鞋，這一年，還產(chǎn)生了27位穿著Boost跑鞋完賽的馬拉松冠軍。2015年、2016年，阿迪達(dá)斯分別賣出了1200萬、1300萬雙帶有Boost技術(shù)的鞋。

　　采用了Boost技術(shù)的阿迪達(dá)斯NMD，已經(jīng)成為過去幾年中最受歡迎的運動鞋，僅在2016年3月17日一天就賣出了40萬雙，并且引發(fā)了加價搶購。

　　海納留下的另一個寶藏是與說唱歌手Kanye West合作的“Yeezy”系列產(chǎn)品。2013年底與耐克分道揚鑣之后，Kanye West開始與阿迪達(dá)斯深度合作。在明星效應(yīng)的帶動下，陸續(xù)推出的3款Yeezy系列產(chǎn)品一鞋難求。現(xiàn)在，Yeezy系列除了獨具特色的設(shè)計之外，也將Boost中底技術(shù)融入其中。

　　在中國市場，海納也留給羅思德不可多得的機(jī)會。2015年初，阿迪達(dá)斯與中國足球協(xié)會結(jié)束了長達(dá)30年的合作，引起不少爭議。時隔半年多，阿迪達(dá)斯卻宣布與中國教育部簽訂為期3年的合作，旨在加速推動中國校園足球的發(fā)展。阿迪達(dá)斯將運用自己的足球經(jīng)驗和資源助力教育部把校園足球推廣至全國兩萬所特色足球?qū)W校，惠及2000萬名學(xué)生。

　　消息一經(jīng)公布，有媒體評論稱，阿迪達(dá)斯終于開竅了。

　　“與中國足球協(xié)會合作的結(jié)束，以及我們和教育部合作的開始，這兩件事情是完全獨立開的，沒有任何的關(guān)系。你可能看到時間點上面很靠近，那只是一個巧合。”時隔兩年后，作為兩個事件的親歷者，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)足球及奧運項目高級總監(jiān)MaxvandenDoel向記者表示。

　　“與中國教育部的合作，對于阿迪達(dá)斯來講，這是一個里程碑式的事件。”Max van den Doel說，“這將助力我們在中國成為排名第一的足球品牌，使我們更接近足球發(fā)展的核心，學(xué)校的核心，成為孩子心目中的核心。”

　　2016年6月底，海納以阿迪達(dá)斯CEO的身份最后一次來到中國，此行他還有一個意外收獲。6月27日，他與萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林在北京簽訂了包括足球、籃球、商業(yè)擴(kuò)展與零售等一系列合作計劃。

　　據(jù)阿迪達(dá)斯中國區(qū)政府事務(wù)副總裁王若海介紹，由于之前雙方有一些合作，他們想趁海納來華之際與王健林見面交流一下。當(dāng)天，王健林本來要出國訪問，為此還特意推遲了行程。沒想到，雙方一拍即合，當(dāng)場決定戰(zhàn)略合作。

　　“只放一把火”

　　海納的時代終究落幕了。接下來，阿迪達(dá)斯將進(jìn)入羅思德時間。

(阿迪達(dá)斯現(xiàn)任CEO卡斯帕·羅思德)

　　從履歷來看，羅思德堪稱“完美先生”。他曾在甲骨文、康柏、HP等多家著名公司擔(dān)任管理崗位。在漢高任職期間，其業(yè)績尤為出色。首先，羅思德出售了集團(tuán)旗下80%的品牌，將資源投入到Persil等頂級品牌。其次，他對成本的控制非常嚴(yán)格，將一些重要部門外包。

　　通過以上舉措，漢高集團(tuán)的盈利能力大幅提升，同時為羅思德贏得了廣泛贊譽。德國報紙F(tuán)AZ稱其為“一個超級明星”，財經(jīng)網(wǎng)站finanzen.net則將其譽為“利潤率魔術(shù)師”。

　　資本市場也證實了羅思德的魅力。2016年1月18日，阿迪達(dá)斯宣布他將于10月1日正式接任CEO后，其股價應(yīng)聲上漲5.4%，漢高則下跌3.4%。之后，阿迪達(dá)斯的股價更是連創(chuàng)新高，顯示出投資者對羅思德的信心。

　　“股價自己會說話。”在接受路透社采訪時，分析師Ingo Speich表示“希望羅思德能結(jié)束阿迪達(dá)斯長期利潤干涸的現(xiàn)狀”。

　　顯然，羅思德是帶著特殊使命而來。董事會希望他施展雷霆手段，再次演繹執(zhí)掌漢高時的“利潤率魔術(shù)”。

　　與戴著無框眼鏡、溫文爾雅的海納不同，留著絡(luò)腮胡的羅思德更像是位精力充沛的實干家。上任不久，他在4周內(nèi)到訪了8個國家，每到一處，都要與公司當(dāng)?shù)氐墓芾韺右粚σ幻嬲劇?/p>

　　今年4月下旬，羅思德來到中國。在會見阿迪達(dá)斯中國區(qū)管理層后，他首次接受中國媒體的采訪。其實，羅思德對中國并不陌生，在前東家漢高集團(tuán)任職時，他曾來過中國不下50次。

　　采訪期間，羅思德3次高度評價中國區(qū)的業(yè)績。首先，他歸因于阿迪達(dá)斯能夠不斷推出滿足消費者需求、引起消費者共鳴的產(chǎn)品。其次，他認(rèn)為，在高嘉禮的帶領(lǐng)下，中國有一支卓越的團(tuán)隊在推動業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　羅思德此行無疑給了高嘉禮一顆定心丸，而穩(wěn)定中國區(qū)的軍心顯然是明智之舉，因為羅思德的當(dāng)務(wù)之急仍是北美市場與阿迪達(dá)斯集團(tuán)整體利潤率的提升，還有高爾夫、冰球等業(yè)務(wù)的出售工作。

　　記者問羅思德：“中國有句古話，新官上任三把火，你要放幾把火?”

　　“我只放一把火，就是讓我的公司成功。”羅思德聽完問題，微微一愣，然后直言相告，“我們有一個很好的(‘立新’)戰(zhàn)略，對我來說不是去改這個戰(zhàn)略，而是很好地去執(zhí)行。作為CEO，沒有必要為了做某些事或說某些話而去做或說。”

　　不過，羅思德對“立新”戰(zhàn)略并不是絲毫未動。在三大戰(zhàn)略方針的基礎(chǔ)上，阿迪達(dá)斯又進(jìn)一步確定了五大關(guān)注重點：企業(yè)文化、數(shù)字化、一個阿迪達(dá)斯、北美市場和品牌組合。

　　“對于我們的‘立新’戰(zhàn)略，有兩條我特別關(guān)注：數(shù)字化問題和人才問題。”羅思德說。關(guān)于數(shù)字化，他認(rèn)為關(guān)鍵是方便消費者，滿足消費者個人需求。同時，通過與消費者之間的直接互動，了解他們的喜好，使阿迪達(dá)斯更好地把握發(fā)展趨勢和潮流。

　　7月初，本刊記者來到阿迪達(dá)斯德國總部，在同幾位高管與普通員工溝通后，對羅思德關(guān)注的人才問題有了更為直觀的感受。

　　Aki Ben-Ezra是阿迪達(dá)斯人力資源戰(zhàn)略與多樣化高級總監(jiān)，她告訴記者，羅思德非常強(qiáng)調(diào)人力資源與人才的戰(zhàn)略性。

　　第一是領(lǐng)導(dǎo)力。目前，阿迪達(dá)斯集團(tuán)成立了兩支高管團(tuán)隊：CLG-Core Leadership Group(核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊)與ELG-Extended Leadership Group(擴(kuò)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊)。CLG成立于去年12月，有18人。ELG有111人，成立于今年3月。

　　在2016年年報中，羅思德提出高管薪酬要與股價表現(xiàn)關(guān)聯(lián)。Aki透露，這個長期計劃針對全球市場，已經(jīng)開始執(zhí)行。其目的是創(chuàng)造公平機(jī)制，讓阿迪達(dá)斯高管跟公司有更緊密的聯(lián)系，衡量自己在公司的表現(xiàn)，負(fù)起更多的責(zé)任。

　　此外，羅思德還非常重視女性領(lǐng)導(dǎo)力。現(xiàn)在阿迪達(dá)斯的女性領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)大概是29.9%左右，他希望今年年底女性領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)在全球能夠占到32%。Aki說，作為女性，她很受鼓舞。

　　第二是如何更好地衡量人力資源管理、企業(yè)文化等聽起來很虛的東西。據(jù)Aki介紹，阿迪達(dá)斯企業(yè)文化中有個3C原則，即Creativity(創(chuàng)造力)，Collaboration(協(xié)作)與Confidence(信心)。

　　在3C原則的基礎(chǔ)上，3年前人力資源部根據(jù)銷售與品牌部門的需求，推出了Talent Carousel計劃，號召全球各地的員工自薦，每年從中選取20人到總部工作18個月，目前已經(jīng)進(jìn)行了3批。本刊記者見到了其中的3位中國員工。

　　去年11月，作為該項目的第二批成員，宋燁從上海來到德國總部。她認(rèn)為，項目的目的是要跨文化、跨職能地培養(yǎng)人才，注重綜合能力和快速適應(yīng)新環(huán)境的能力，其實是未來領(lǐng)導(dǎo)力中很重要的構(gòu)成。

　　“你在Herzo去問一些領(lǐng)導(dǎo)在這邊工作多久了，兩位數(shù)以上時間的很多。”她舉了一個例子，“但是你問他們有沒有在同一個部門待這么久?沒有。大家基本上都是在不同的業(yè)務(wù)部門輪崗。”

　　同樣來自上海的Adams XU，是第一批參加該計劃的成員。今年10月，他將結(jié)束項目。Adams XU告訴記者，公司有個開放的職業(yè)信息平臺，項目結(jié)束后可以回國，也可以在總部或其他國家選擇其他職位。

　　相比前任CEO海納，Adams覺得羅思德更為親民。公司有個企業(yè)內(nèi)網(wǎng)a-LIVE，羅思德在上面很活躍。他經(jīng)常在主頁上發(fā)出邀請，問誰愿意共進(jìn)早餐。羅思德希望員工能夠通過運動改變生活，并以身作則，每天騎自行車上班，連在雪地里摔倒的照片都會放在主頁上。

　　“危”與“機(jī)”共存

　　羅思德的一系列動作，的確帶來了成績。

　　2017年8月4日，阿迪達(dá)斯集團(tuán)發(fā)布了第二季度財報，全球銷售收入同比增長19%(剔除匯率因素)，超過此前預(yù)期的11%~13%的年增長率。在全球三大市場中，大中華區(qū)銷售增長28%，增速位居所有市場之首;北美銷售增長26%;西歐地區(qū)銷售增長19%。

　　羅思德在財報發(fā)布后的電話會議中表示，集團(tuán)第二季度和上半財年業(yè)績的強(qiáng)勁表現(xiàn)均符合預(yù)期，證明集團(tuán)的重組計劃與產(chǎn)品更新策略正逐漸生效。他對2017下半財年的業(yè)績表現(xiàn)感到樂觀，決定將全年銷售額增長目標(biāo)由12%~14%調(diào)高至17%~19%，凈利潤預(yù)計將增長26%~28%至13.6億~13.9億歐元。

　　相比之下，阿迪達(dá)斯兩位宿敵的財報就沒那么好看。

　　6月29日，耐克公布2017財年數(shù)據(jù)，全年營收達(dá)到343.50億美元，增長8%(剔除匯率因素)。對照耐克在兩年前許下的2020年公司年銷售總額達(dá)到500億美元的目標(biāo)，增幅較緩。

　　8月1日，安德瑪下調(diào)全年營收預(yù)期增速至9%~11%，低于此前11%~12%的預(yù)期，同時下調(diào)每股全年收益至37~40美分。

　　然而，對于羅思德來說，形勢仍不容樂觀。北美市場雖然增幅顯著，但在市場占有率上，阿迪達(dá)斯與勁敵耐克仍相距甚遠(yuǎn)，并面臨后起之秀安德瑪?shù)牟讲骄o逼。

　　羅思德3月初在接受媒體采訪時，曾發(fā)狠表示要“繼續(xù)在美國市場給耐克、安德瑪施加壓力”。目前，憑借與Kanye West和Pharrell Williams及眾多體育明星的合作，阿迪達(dá)斯已經(jīng)開始從耐克手中奪取市場份額。

　　去年12月，耐克董事長兼首席執(zhí)行官Mark Parker首次承認(rèn)，感受到競爭對手阿迪達(dá)斯和安德瑪?shù)母偁帀毫Α＝衲?月，他推出了Consumer Direct Offense的規(guī)劃。

　　耐克決定重新調(diào)整其全球擴(kuò)張步伐，將區(qū)域架構(gòu)從原來的6個簡化至4個事業(yè)部，即北美、歐洲、中東和非洲(EMEA)、大中華區(qū)以及亞太和拉丁美洲(APLA)，每個事業(yè)部只配備一名副總裁。為進(jìn)一步提高產(chǎn)品的更新速度，耐克還將縮短生產(chǎn)周期，并減少25%的鞋款。

　　對于市場，羅思德對記者表明了自己的觀點：“從整個業(yè)務(wù)的關(guān)注層次來說，我們首先關(guān)注的是消費者，再看市場份額，然后是盈利水平，最后才去看競爭對手。”但他承認(rèn)，“如果競爭對手只盯住大公司，可能會忽視像安德瑪一樣市場反應(yīng)快速的小公司。”

　　與此同時，羅思德也開始加速剝離阿迪達(dá)斯集團(tuán)的非核心資產(chǎn)。今年5月，阿迪達(dá)斯拋售了TaylorMade、Adams和Ashworth這3個高爾夫品牌。7月底，以1.1億美元的價格將旗下CCM Hockey冰球器材業(yè)務(wù)出售給加拿大私募基金B(yǎng)irch Hill Equity Partners。

　　在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，阿迪達(dá)斯也在加快節(jié)奏，位于德國、美國的智能工廠Speedfactory已經(jīng)投入運營。阿迪達(dá)斯業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁John-PaulO’Meara告訴記者，建設(shè)智能工廠是希望探索新科技，與消費者能夠更加接近，同時能為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造更多工作的機(jī)會，而且這也是一個長期的目標(biāo)。

　　出于競爭考慮，Speedfactory目前還秘不示人。據(jù)John透露，工廠里暫時只有Boost一條產(chǎn)品線。阿迪達(dá)斯2016年生產(chǎn)的鞋有3.6億雙，兩家智能工廠的產(chǎn)能各是100萬雙，只能滿足一小部分的生產(chǎn)需求。

　　此外，有消息稱，阿迪達(dá)斯計劃用旗下休閑時尚品牌NEO試水，打破12~18個月內(nèi)出新品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，縮短至45天。

　　在阿迪達(dá)斯總部，有一個MakerLab的工作室。這間成立于2016年10月、看起來像手工作坊的工作室，充滿了布料、工具、操作臺，其所有成員均是富有創(chuàng)意的產(chǎn)品設(shè)計師或IT工程師。除了內(nèi)部協(xié)作外，MakerLab還會與大學(xué)、藝術(shù)家、手工藝者和設(shè)計專家開展外部合作，將一些天馬行空的想法變成可執(zhí)行的商業(yè)項目。

　　對于阿迪達(dá)斯集團(tuán)新的管理團(tuán)隊來說，前任CEO海納關(guān)于銳步的“后見之明”仍然值得認(rèn)真思考。換句話說，以前的管理團(tuán)隊并不善于整合資源，應(yīng)當(dāng)引以為鑒。

　　從目前來看，羅思德到來后，新團(tuán)隊的表現(xiàn)還不錯。首先，對2015年8月收購的Runtastic的整合上，之前問題很突出，癥結(jié)在于前管理團(tuán)隊在miCoach和Runtastic的取舍與發(fā)展上一直搖擺不定。今年2月，事情終于有了轉(zhuǎn)機(jī)。miCoach用戶都收到一個通知：現(xiàn)有網(wǎng)站和Train&Run應(yīng)用將停止服務(wù)，截止日期為2018年12月31日，通知建議用戶改用Runtastic更為豐富的應(yīng)用。

　　其次，Boost技術(shù)毫無疑問已經(jīng)成為阿迪達(dá)斯的市場利器，幾乎應(yīng)用于所有與鞋相關(guān)的產(chǎn)品系列。不過，據(jù)說阿迪達(dá)斯與巴斯夫的合作將于2019年到期。新團(tuán)隊?wèi)?yīng)該對Boost于阿迪達(dá)斯的作用與意義有清醒的認(rèn)識。

　　“Boost的成功不僅僅是一個材料的成功，更多的是我們把各個點、各個職能都結(jié)合到了一起。”John-PaulO’Meara認(rèn)為，“Boost實際上是理性和感性的結(jié)合。行業(yè)內(nèi)很多公司說一方面要提供高性能的專業(yè)運動產(chǎn)品，一方面要提供運動休閑時尚產(chǎn)品。實際情況是，消費者兩者都想要，希望兩者能結(jié)合到一起。”

　　阿迪達(dá)斯全球品牌負(fù)責(zé)人Eric Liedtke表示，“Boost并不是我們唯一的技巧，也不只是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，它是我們給消費者講故事的領(lǐng)路狗。”他透露，阿迪達(dá)斯正在大力推廣另一款含有中底技術(shù)Bounce的產(chǎn)品。分析人士認(rèn)為，此舉意在填補(bǔ)正在走下坡路的EQT系列留下的中價位跑步鞋空間。

　　在“立新”戰(zhàn)略中，阿迪達(dá)斯提出，2020年要成為中國最佳運動品牌。與此同時，這家擁有78年歷史的品牌，也想從耐克手中奪回全球運動品牌之首的桂冠。但是，如今的體育用品行業(yè)，競爭態(tài)勢已然非常激烈，除了耐克、安德瑪之外，還有中國品牌如安踏、361度等環(huán)伺，對阿迪達(dá)斯來說，正是前車之鑒不遠(yuǎn)，“危”與“機(jī)”并存。

　　2007年，阿迪達(dá)斯曾經(jīng)與貝克漢姆推出一個經(jīng)典廣告：艱難的時候總會過去，只要你能堅持下來。從最新的財報看，阿迪達(dá)斯已經(jīng)度過了艱難時刻，實現(xiàn)自我救贖。接下來，重新起航的阿迪達(dá)斯，能否實現(xiàn)上述宏愿，就要看“利潤率魔術(shù)師”羅思德的下一步演繹了。

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