快時尚業績都普遍乏力 還能快多久?

　　據世界服裝鞋帽網了解，當今世界，業內公認的規模最大的四個快時尚服裝品牌分別是為首的ZARA，其母公司是西班牙Inditex SA;同在歐洲地區誕生的H&M，屬于瑞典的Hennes & Mauritz AB集團;日本的優衣庫UNIQLO，其母公司迅銷(Fast Retailing)集團;美國老牌時尚品牌GAP，其母公司是美國的GAP INC.。

　　“四大”即使對消費者反復宣傳及強調自己的品牌與產品風格的與眾不同，實際他們也是以相似的方式來運作這門生意，普通簡單的材料，平民的價格，快速更新的款式，年輕時尚的設計，擴張性的門面鋪設，快速的存貨周轉率，強大的供應鏈聯盟，由于其經營受限于實體店鋪的經營，本質上還是屬于傳統的服裝連鎖零售企業。

　　快時尚快的不僅僅是時尚，還是擴張速度。

　　然而快時尚在全球跑馬圈地迅速擴張后，其“速度后遺癥”開始呈現， ZARA、H&M、優衣庫在2016年業績都普遍乏力，服裝企業的擴張周期魔咒隱現。GAP的崩盤，優衣庫2016的疲軟都在提同一個問題：

　　快時尚還能快多久?

　　一、四大天王的“寒冬”

　　好花不常開，好景不常在。

　　今宵離別后，何日君再來。

　　——鄧麗君的《何日君再來》

　　ZARA、H&M、優衣庫UNIQLO、GAP四大快時尚品牌之間的競爭實際上比拼母集團在產品設計、市場定價、客戶識別、渠道鋪設、供應鏈管理、全球化市場、電子商務及面料科技等一系列組合之間的綜合競爭。現時“四大”在國內經營門店數量的排名分別是優衣庫、H&M、ZARA、GAP。

　　也許整個“快時尚”行業都不會忘記剛過去的那一個“寒冬”，那個堪稱“快時尚”全面陷落的一年，也是“快時尚”質疑聲音與反思最多的一年。突如其來的困難始于2015年的冬季，那一年是一個全球范圍下的暖冬。

　　“氣候變化，暖冬出現，冬季庫存大量積壓，過度打折清理庫存導致毛利暴跌”

　　“代工模式及配貨制受考驗，質量問題曝光，快時尚逢檢必中，屢登質監黑名單”

　　“造工廉價、設計同質化、用料質差、鋪天蓋地的分店成為厭倦快時尚品牌的理由”

　　1、ZARA

　　ZARA母公司 Inditex SA 在 2016 年財年中獲得 233 億歐元收入，增長率為 12%，但增長速度明顯放緩，而毛利率卻比去年降了 0.8%，錄得 8 年來最低。這是產品大幅打折帶來的負面影響。

　　2、GAP

　　GAP在 2016 財年的總銷售收入就比 2015 財年下降了 1.8%，錄得155.16 億美元。凈利潤僅錄得6.75億美元，降幅為26.5%。該集團公司已連續7季營收出現衰退，更自2013年以來凈利潤連續的下降。2016年旗下子品牌宣布全面退出日本市場。

　　3、H&M

　　2016財年H&M毛利率從5年前的59.5%下降到55.2%，營業利潤率從18.01%降低到12.4%，兩個指標均達到過去五年來最低水平，卻把線上電子商務銷售的水平提高到25%-30%水平。2016財年H&M在國內的開店數量首居第一，新開了 91 家，每平均 4 天就增加一個新店。

　　4、優衣庫UNIQLO

　　優衣庫UNIQLO母公司迅銷集團的2016年銷售收入增長有顯著放緩，增長率從 2015 年財年的 21.6% 降至6.2%,凈利潤暴跌56.32%至480億日元。其母公司迅銷(9983.TYO)在日本市場了的見頂回落的走勢發生的時間點基本跟2015年冬季滯銷事件相吻合。

　　2015年冬季至2016年年中顯現出來的困難尤以優衣庫UNIQLO最為明顯。這些困難除了整個行業都面對的氣候因素以外，決策失誤也起了相當的作用，優衣庫的母公司的決策層在2014財年和2015財年基于日元匯率的貶值壓力而實施“產品提價”的策略;其次，快速門店擴張導致的管理失當及去庫存失控，經營成本突然大增，庫存積壓起來后去庫存速度慢。最后，受累于其他全球子品牌的經營負累。

　　這些累積的負面效果，隨著一次突如其來的暖冬而集中爆發，曾有受訪雇員描述當時的情景“幾乎每個門面店都堆積了滿滿的存貨，門面冷清，消費者對于打折的刺激無動于衷”。

　　當時管理層采取了大幅降低銷售價格，嚴格削減管理成本，咬緊牙關繼續快速新開店面以幫助消耗庫存，同時借助國內線上的銷售活動實現全渠道“排洪”。

　　這個冬天，有點“冷”...

　　快時尚這個策略在過去10多年所向披靡，然而，規模總是與速度成反比，但巨頭們越來越大的時候，快時尚還能不能一樣快?

　　離我們最近的優衣庫就提供了一個最好的分析樣本：

　　二、優衣庫的危與機

　　2017年10月12日，優衣庫的母公司迅銷(6288.HK)集團(Fast Retailing)于公布了2017財年的業績，截至2017年8月31日止年度，公司實現營業收入約1.86萬億日元，同比增加4.2%;經營利潤達1764.14億日元，同比增加38.6%;母公司擁有人應占凈利達1192.80億日元，同比增加148.2%。

　　這個業績創下了歷史新高，給予了投資者確實不少的驚喜，皆因2016年財年的業績簡直“衰到貼地”，一年后竟然強勢“咸魚翻生”，加之海外UNIQLO順利快速增長的門店數據令管理層更加豪氣萬丈，誓要拿下全球第一服裝銷售企業的“鐵王座”。恢復買賣當日迅銷集團的香港預托證券(6288.HK)收市勁升8.79%，最高升幅為16.56%;在東京交易所上市交易的迅銷(9983.TYO)則收市升5.5%來一掃陰霾。按每份香港預托證券代表擁有0.01股迅銷在東京證券交易所(“東交所”)上市股份的所有權權益，再考慮10月23日的即時匯率進行計算，香港這邊的交易價格比日本市場還溢價約1.99%。

　　2014年3月份優衣庫母公司迅銷集團以預托證券(HDR)形式在香港聯合交易所有限公司(香港聯交所)主板做第二上市。預托證券上市并不涉及發行新股或者配售舊股，上市主要是獲取知名度，以便實施開拓內地市場的營銷策略。這么多年過去了，旗下主品牌優衣庫的知名度確實在國內越打越響了，門店也越開越多，至2017年10月上旬，共計561家分店(官網統計)，成為在華開店數量最多的外資服裝品牌。

　　一年一度電商界盛事的“雙十一”活動臨近，優衣庫已經連續兩年在“雙十一”活動中的天貓商城服裝類銷售排名第一，2016年更是創下不足10小時庫存被“清零”的記錄。如今，優衣庫這個服裝品牌在天貓商城圈粉的能力及月銷售量已經不可同日而語。相信在2017年“雙十一”盛典中繼續沖擊服裝類的銷售冠軍應該沒什么懸念，而單日銷售額能創造多少新高相信能給投資者帶來不少的期待與驚喜。這也是筆者認為的迅銷集團(6288.HK)驚喜不斷的原因。

　　管理層對危機的快速響應及執行處理造就了優衣庫UNIQLO母公司迅銷(Fast Retailing)的業績在2017年快速反轉。仿佛危機已過，再無威脅，實際的業績增長證明鼓勵著管理層繼續按以往的方向大步前進。

　　把開頭引用的鄧麗君《何日君再來》的歌詞反過來理解，對于上升期的行業發展(行業空間尚未飽和)，壞的年景不常看到，來得快去得的也快，但是否代表“寒冬”不會再來?何日君再來?來了，是否還會依然健康地挺過去。下面，筆者想分析一下迅銷(6288.HK)存在的潛在威脅，困難也許要比我們想象的要多，接下來迅銷想繼續取得好的業績，也許不得不思考以下問題。

　　1 、飽和，還是飽和!

　　1 )本土市場

　　據母公司迅銷集團2017財年的財報顯示，日本本土的銷售幾乎陷入停滯，上半年4551億元日元的營收同比只有0.3%增幅，而全年8107億日元的營收同比僅增長1.4%，這些同比增長速度若放在兩年前是長期保持在10%以上的兩位數字，從這個角度理解，你就知道飽和其實已經正在發生。

　　在日本本土，優衣庫的店鋪數長期維持在840-850家左右，難以通過開店增加銷售額。線上的電子商務年度銷售同比增長15.6%，占收益總額比例上升為6.0%。

　　這樣我們便可以分析到，客戶并沒有增加的情況下，提升網絡銷售的占比，只不過是把平常在實體店的習慣消費轉移到網上消費上來，對于日本飽和市場經驗是，線上線下是一個此消彼長的過程。未來就算按集團計劃把網絡銷售的占比提升至可參考的對手水平30%，那也只是把客戶從實體帶上網絡銷售，新增的客戶從哪而來?實體店則淪為提貨存貨，體驗和改改尺寸的渠道，相比這些功能，那線下所付出的昂貴的租金成本實在顯得浪費而低效。

　　2 )海外市場

　　從做生意的角度簡單思考，若中國市場發生飽和，則做其他待成熟市場也是白做，若中國市場未飽和，著重做中國市場就可以了。所以筆者認為著重分析國內市場的情況就可。

　　目前海外UNIQLO經營的分店已超過1000間,母公司迅銷的管理層計劃是2020，把這個數字給翻番， 截至2017年10月上旬，優衣庫已經在中國內地29個省份(含直轄市和首都)超120個城市著經營 561家分店。此前已經達到每年新開100家店鋪的速度，但據優衣庫中國區負責人潘寧所說，他們的方針是在兩到三年內進一步加快鋪設門面店的速度，以求在2020年實現1000家店面的目標，也就是說，未來三年的平均數據，會比現有的開店速度還要再提高40-50%左右。也許日本總部管理層的樂觀主義熏陶了整個公司上層的，縱然面對日本市場的飽和也沒有表示出一點擔憂，中國區的情況，實在顯得“小巫見大巫”，潘寧表示：“中國中產階層的人數還在不斷擴張，優衣庫在日本有850多家店，尚未達到飽和。而中國國土面積是日本的20倍，所以中國短期內不可能達到所謂的臨界點。”

　　但我們從前面2017年1-6月份整理的新開店統計數字來看，優衣庫在國內新開的店鋪只有35家，實際速度也許并不符合集團計劃，下半年還有相當沉重的壓力。筆者從已有的分布點來研究，存在潛力的一二線城市，成熟或較為成熟的商業區、人群密集的購物中心和商圈基本已經進駐完畢，也許單單維持每年至少的新開數字100家已經是難度不少的事情。未來大概率會在二線城市繼續由“旗艦店帶小店”的模式進行擴充，或者選擇比其他三大品牌更大力度地直接下沉到三四線城市。

　　值得思考的是，優衣庫UNIQLO在中國國內過去6年取得的巨大成功，至今坐擁561門店難道不是跟中國自2010年以來商業地產大力發展的進程有關么?作為吸引人流、吸引家庭消費的利器，優衣庫UNIQLO總能與商城賣場的業主互相需要，互惠互利。如今的一二線城市的商圈及商業地產基本已定型，再不能實現商場開到哪優衣庫UNIQLO開到哪的簡單策略。

　　而三四線城市的商業城(600306,股吧)及商圈的定位與一二線城市相比，差別不是一星半點。

　　三四線城市的爭奪絕對是一塊“難啃的硬骨頭”。

　　羅蘭貝格管理咨詢公司消費品與零售中心分析“在中國市場，越往二三線城市下沉，當地的消費需求、接受度往往未必足夠支撐這樣的擴張速度，隨之而來的結果是擴張所致的成本上升、(進而)影響利潤率、單店的績效。”

　　A 、服 裝老龍頭紛紛從一二線城市撤退轉向三四線城市發展，實現農村包圍城市戰略。

　　美邦的名氣尚存，森馬一支獨秀，佐丹奴2017年上半年的財報證明經營重心的轉移初見成效。

　　B 、三四線城市對優衣庫的品牌認知度遠不及國內早已成名的老牌子。

　　海瀾之家(600398,股吧)從不降價，主要做中低端的男裝，主力開店市場主要在三四線城市以及以下的一些鄉鎮區域。這家公司在這里找到了其主要消費人群。

　　C 、國內新成立的快時尚品牌認清事實，直接在三四線城市搶得先機。

　　國際品牌在進入中國市場兩三年后就開始規劃擴張計劃，但是它們需要先調查中國市場，再和公司總部商量，所以本土品牌的反應更快，更能把握本土市場的需求。國際快時尚品牌也不能拿一二線城市的銷售經驗直接嫁接到三四線城市來，因為兩地區的消費水平、消費習慣和消費者對國際品牌的認知截然不同。

　　搶得先機的國內新銳品牌最具代表性非MJstyle莫屬。MJstyle曾表示能夠在三四線市場與國際快時尚品牌一爭上下還在于其價格優勢及服務優勢。

　　2016年MJstyle以新增101家門店位列國內經營的快時尚品牌第一，2017上半年繼續以新增37家門面店位列第一。擴張速度遠超同期H&M2016年的68家，2017上半年21家的成績;也高于優衣庫2016年的53家，2017上半年35家的成績。

　　從2006年至2017年上半年的國內新開店的分析結果來看，對比于優衣庫UNIQLO繼續堅持在一二線城市擴張門店外，H&M新開的門店已經有30%以上選擇到三四線城市新開的商業廣場里進行試水。

　　(備注：MJstyle 的母公司上海筧尚實業，由平海房產投資和IDG資本共同投資組建，成立于2011年，走獨立年輕路線，主營歐美、日韓流行服飾，以日韓潮流、面料“本土化”策略來吸引大批年輕粉絲。單品一季推出3000款以上，而且每周二都有新商品，消費者粘性一直維持在高水平。)

　　2 、向上還是向下?更胖還是更輕?

　　快時尚品牌一直以標榜平民消費和普通人也能擁有的潮流作為其定位標準，產品更新速度快，對“舊”商品皆慣性采取降價折扣銷售的策略來加快去庫存，加上快時尚品牌間具有類似的設計及趨同的品類，也被消費者反復比較而被迫競爭低價經營。所以在消費者心中長期被貼有價格低、同質化、折購促銷的標簽。有見及此，四大品牌的母公司紛紛通過新設子品牌的模式來改變消費者對自身品牌的定位，以達到增強品牌辨識度，提高消費者的粘度，改變消費者慣有思維，避免競爭者間陷入簡單的價格競爭而降低毛利率。

　　H&M的母公司Hennes & Mauritz AB的策略是新設中端、高端品牌來提高總體銷售價格，試圖扭轉消費者對品牌產品低價的印象。其中H&M品牌內部推出的 H&M Studio系列就是一個轉向的證據。

　　早在2007年H&M的母公司Hennes &Mauritz AB設立子品牌COS，走簡約務實的高級時裝路線。極簡主義、性冷淡設計風格，皆是其區分其他品牌的重要標志，而產品平均定價約在H&M的一倍以上。在設計師、藝術家及時尚界享有很高的聲譽。

　　Other Stories的定位是介于H&M和COS兩者之間的一個輕奢副線品牌，比H&M更有設計感和時尚感，又不會像COS那樣性冷淡藝術感，主要針對時髦又喜愛簡約的都市女性，相比集團旗下其他品牌，& Other Stories的價格范圍從10美元到400美元不等，比高端品牌COS相比更親民合理。

　　母公司Hennes & Mauritz AB在 2017 年公布第一季度財報后隨即宣布設立第八個全新品牌Arket，這是集團內部第三個高端品牌，主打“經典款”，從面料版型、質量方面狠下功夫，并以“反快時尚”的理念來主理品牌。

　　想比起H&M及其母公司不斷往高端路線發展及思考的路徑，優衣庫UNIQLO及其母公司迅銷(Fast Retailling)則選擇了更加積極擁抱更基層的消費者，成立子品牌GU極優。

　　迅銷集團(Fast Retailling)公布2016財年的財報當天，集團董事會主席柳井正表示，集團未來會大力發展快時尚子品牌GU極優，使其成為僅次于優衣庫UNIQLO的集團第二大品牌。雖然優衣庫UNIQLO以“平價”見稱，但是GU極優的平均售價較優衣庫還便宜30%至40%，材料使用方面更加“普通”，與主打實用、舒適風格的優衣庫UNIQLO不同，GU 緊跟流行趨勢，及時發售“應季時尚單品”，迎合某類消費者“快速更換”習慣。其主要銷售對象是尚不具備消費能力的學生、初出社會的上班族及更換衣服迅速的年輕女性。但在GU經營實踐的過程中發現其極低的價格吸引來的是日本本土的中年家庭主婦、大媽、師奶，成為了其最大客戶群體。

　　GU的CEO柚木治“公司為未來十年制定了長遠的目標，我們的銷售額目標是1萬億日元，GU不會只是一家普通的公司。”GU 已有 350家本土門店和 11家海外門店。迅銷集團計劃，3年后擁有 50家 GU海外門店 ; 十年內，將海外門店數增長至 1000家。

　　可見，迅銷集團(Fast Retailing)正把優衣庫UNIQLO成長的路徑原封不動地復制到子品牌GU身上，GU極優實際就是一個閹割版的、減價版、低配版的優衣庫UNIQLO，同質趨向嚴重，品牌區分度差，兩者邊界模糊。迅銷集團的成長實際上將會依賴于渠道的增長與開設門店的持續資本支出，隨著新開店鋪的快速展開，總不可避免在實體店鋪設一定量的存貨，體型更胖的迅銷一旦發生存貨控制失當是否會面臨更大的風險?大力獨立發展價格定位下行的子品牌會否對主品牌優衣庫UNQLO造成擠出效應?

　　3 、數字化轉型還是數字化的渠道?

　　迅銷集團表示其經營戰略重點放在提升公司“全球化”和“數字化”水平，未來目標是將電商占比由目前的5%水平提升至30%以上，并通過全渠道的方式提升消費體驗。

　　實際上，集團現時經營的重點方針仍放在加速彼在亞太地區的占領及歐美地區的探索，即增加門面店數量為直接目標。有業內人士曾評論“優衣庫對線下業務的堅持，非常符合它一直以來對電商的定位，優衣庫自始至終僅把電商當成一個銷售渠道。”

　　根據筆者的體驗與研究，通過使用過四大品牌的中國官網發現，其實優衣庫做得最好，最接地氣，符合本土消費者在網站購物的習慣，但偏偏迅銷集團就把優衣庫的網絡銷售的重點放在了淘寶網的天貓商城，沒有把客戶引流或習慣到自己的官網上下單消費。而其子品牌GU極優連在中國的官網也沒有，輸入品牌官網直接就轉到了天貓的GU品牌旗艦店，可見其經營的重點并不在這。

　　微博上，優衣庫(UNIQLO)比其它三大擁有更多的用戶群體關注，形成絕對的優勢。

　　而手機客戶端來說，四大品牌的官方APP的購物體驗非常差，沒有一個做得讓筆者滿意，直言覺得，“四大”錯失了很多移動互聯時代帶來的商業機會，而這些機會將留給其他對手對他們造成潛在的威脅。

　　筆者只直覺地認為，不是開了個天貓旗艦店就代表擁有了網絡銷售能力，不是做了APP就表示跟上了移動互聯時代。證據表明，這批快時尚巨頭似乎缺乏了互聯網的思維，特別是互聯網時代下的“用戶思維”，習慣使用傳統經營的“產品思維”來做出決策，暫時看不見它們存在著互聯網及移動互聯方面的“基因”。

　　筆者特別困惑，其實優衣庫在國內這方面的開展已經非常上手，也做得不錯，培養和累積的粉絲用戶數量也遙遙領先于另外三家，初步具備了轉型成兼備線上線下的強大的互聯網銷售企業的條件，為何不把這里(中國國內市場)當作是轉型試驗田，而要大量投資跟風搶占網點，提高占有率呢?也許是決策者的慣性經營思維所致吧，也許還有很多原因，這里就不再深入展開了，愿日后與讀者再作交流。

　　4、Winner's Cruse 贏家的詛咒!

　　2015財年迅銷集團(Fast Retailing)曾發表中期愿景，表示要在2020年實現5萬億日元銷售收入，超過ZARA母公司Inditex SA(ITX.MC)和H&M母公司Hennes & Mauritz AB(HMb.ST)，成為世界第一大服飾制造商和零售商。

　　2016財年受挫后在年報中重申，保持要成為世界第一的服飾制造零售商的目標不變，但把2020年的銷售收入目標謹慎下調至3萬億日元銷售收入。

　　而2017財年在業績創歷史新高后公布的中期愿景是，作為“數碼消費零售企業”成為世界第一的服飾零售制造商，為實現此目標，我們致力擴展海外UNIQLO及GU休閑時裝品牌業務。

　　這里有一個故事，柳井正曾接受訪問時被問及“為什么總要給迅銷(Fast Retailing)定下奪取世界第一的目標?”。他解釋：“這源于在他小時候，嚴厲的父親不太表揚他，常因為各種瑣碎的問題斥責他，總是教導他“要當第一名，什么第一名都可以”，而作為孩子，總是期望得到父親稱贊的。”出生于1949年的柳井正今年已經68歲了，計劃2年內會退任，那么親手實現這個愿望的想法應該是越來越強烈。懂得老板心思的手下也許就會更加激進實施擴張而求博取晉升的機會。這都是人之常情。

　　簡單來說，在迅銷的中期愿景里我們看到了實現這個目標的路徑是：在海外市場比對手更快的擴張。思路也很簡單，門面店多了銷售也隨即增長，門面店減少那則遠離目標，直接一門心思地把數量搞起來就可以了，2017財年才1.86萬億日元，到2020年計劃要到3萬億日元銷售，復合銷售增長率達20%;筆者在上面曾提到，在中國國內優衣庫UNIQLO計劃在2020年內開1000家店面，也就是說，未來三年的平均數據，會比現有的開店速度還要再提高40-50%左右。倘若這種超越過往峰值的擴張計劃都不被認為是過于激進的話，那么通過快速增胖的方式來粗暴地僅為實現個人愿望這種做法也無必要質疑。

　　筆者直接判斷到，迅銷一直堅持的這種路徑會使得即使贏了對手也會對自己產生不利的潛在風險，這個將戴在頭上的皇冠異常沉重，況且舉起來的過程也是很吃力的。秦有武王，舉鼎而亡，當引以為戒。

　　三、快時尚看不見的對手

　　傳統的企業正遭受互聯網企業的“降維”攻擊已成了不爭的事實。筆者說的“看不見”并非說不知道或沒關注到這些新出現的競爭對手，而是表達，兩者并不在同一維度上產生競爭，雖不直接沖突，但卻能日漸受到其威脅或受限其已進入的方向。對標圍困，是我最直接的感受。不一定是針對迅銷(Fast Retailing)也不一定能在現在造成多大的威脅，但這個時代，一定能誕生一個植根于互聯網或移動互聯的服裝生產制造巨頭。誰又會收割這些傳統的連鎖零售商巨頭?

　　1、ASOS：超快時尚

　　異軍突起，最近幾年歐洲出現了被稱為“超快時尚”模式，這種模式下最負盛名當屬ASOS這個品牌，跟一般傳統服裝連鎖零售商不同的是，ASOS是一個純互聯網電商企業。通過從互聯網上獲得各種關于時尚流行的信息，或“復制”大牌的設計靈感，使得超快時尚品牌能夠不斷地更新產品，推動消費者的購物頻率及概率。ASOS每周的上新量超過4000件，可以在2-4周內生產商品，而ZARA和H&M為5周，傳統零售商則為6-9個月。短庫存，上線商品快速更替，“零秒”緊貼時尚。單論這些數據，輾壓了一切快時尚品牌。

　　這種超快時尚的模式不僅僅能夠迎合消費者的需求，還能避免目前傳統零售商出現缺陷：產品短缺或者庫存過剩帶來的降價和利潤下降。 ASOS首先會設計出小批量的產品，進行市場測試，來確定市場的需求。如果市場反響不錯，就會以非常快的速度生成更多的產品。

　　在這里，我們看到了一種可能，“如果你快，我比你更快”。

　　2、網易嚴選：同樣的廠家，更低的價格

　　要了解嚴選，首先要知道什么是ODM電商模式。制造商把中間環節給砍掉，直接把同料同質的商品賣給了消費者，而互聯網提供了中介平臺，這就是ODM電商模式。

　　簡單點，套用優衣庫和無印良品這種國際名牌來舉例，一些過去承接優衣庫、無印良品生產訂單的代工制造商(OEM)，由于過去合作中累積的經驗，掌握了生產和設計的技術，能夠直接生產出版型“相類似”但無貼牌的、同質量的產品。互聯網企業為這些具備生產設計成熟且完備的最終商品的制造商提供平臺，讓他們直接對接消費者。這些生產出來的產品使用了與知名品牌同樣制造商和材質用料，但最終的銷售價格卻是這些品牌的1/ 2 甚至接近1/10。

　　嚴選為什么火起來了?相信各位在網絡上能夠找到很多的解釋和理解。有的人認為是依靠了網易網絡平臺，有的人認為給客戶的體驗很好，有的就認為嚴選選擇的制造商有代表性，也有人稱贊嚴選團隊的整合能力。

　　而全球領先的新經濟行業數據挖掘和分析機構艾媒咨詢曾對網易嚴選模式這樣評價：低價享受大牌品質。

　　筆者在這里看到了一個關鍵的名詞：品質。丁磊曾說過，決定把網易嚴選做一個品牌，而不能做成平臺。

　　因為只有立下決心打造品牌，才能深入和監控整個商品的流程，保證品質。把好品質的商品，高性價比的商品通過自有的互聯網平臺把商品推薦給消費者。在商品供應鏈中的深度參與以及每個環節，追求嚴格的標準或極高的要求，才是網易嚴選價值所在。

　　與其說是嚴選挑選了合格的制造商提供商品(ODM)，倒不如說，嚴選參與了這些制造商的生產設計流程，最后商品貼上的牌子就是“嚴選”，而且在自有的網絡平臺上販賣，形成了“自產自賣”的模式。

　　在這里，我們看到了這樣一種可能性，如果一件同料同設計的衣服在優衣庫賣169元，在網易嚴選就能賣99元，區別就是一個品牌叫優衣庫，另一個品牌叫嚴選。理性的消費者會否嘗試一次?

　　3、山田敏夫：慢時尚，高精品

　　在日本本土服裝業，出現了一位企業明星：山田敏夫，他創辦日本首個主打“日本制造”的互聯網品牌Factelier。Factelier 的詞源為“factory”和“atelier”，意為工廠和工作室的結合。

　　誕生于2012年，以虛實整合的工廠直送模式，Factelier已經是一家年營業額超過10億日圓的日本服裝業新星，2017年預計銷售增長達300%。相信看到筆者描述上面的網易嚴選就會有點印象，對了，實際上，他采用的就是ODM電商模式。注重跟顧客的互動，使得回購率超50%，而線下僅開設小型的體驗店作為顧客的服務點，而購買商品就要到其官網上操作。

　　山田敏夫曾在接受訪問時表達與優衣庫UNIQLO的定位有所不同，在他眼中優衣庫是以低價出售普通質量的商品，百貨店賣五萬日元的商品，優衣庫能通過削減成本的方式，賣二點五萬日元還能正常盈利。而他正要做的是，使用能平價賣一件能與高端大型百貨商店的品質相比的衣服，他形容這是一個“價值創造”的過程，即消費者付出五萬日元，就能買到百貨商店賣十萬日元價值的衣服。他認為消費者不必擁有太多衣服，但必須擁有幾件好的能穿好久的衣服。

　　優衣庫UNIQLO也許能提供山田敏夫先生要求的達到上乘品質的商品，這些商品“高價”(相對優衣庫自己)高附加值，但是這時的優衣庫就已經不是原來的優衣庫了。在這里我們看到了，優衣庫品牌上行的路徑，往上的市場已經被新興的企業使用新電商模式給霸占了。

　　四、結語

　　筆者認真研究過過去幾年四大快時尚品牌所屬的母公司上市股票的走勢，總結了這樣一個特點，過去市場看中的是這些傳統的服裝零售商門店擴張的能力，由于早已對快時尚經營模式的認可，只要看到它們銷售能持續增長，產品和庫存周轉沒出什么大毛病下，規模在擴張，資本支出在持續使用，效率在保持，那基本能認同其股價的上升;投資者對其價值的估計實質上是對門店數量增長，銷售增長或行業市場空間或行業飽和程度的估計，暫與凈利潤的獲得比例無關。

　　而在未來(或現已開始)，市場日趨飽和的背景下，將更多地回歸到考量，在堅守傳統的經營模式下能否獲得相當比例的凈利潤，傳統企業是否能面對互聯網服裝企業的沖擊，及其自身能否順利轉型成兼顧互聯網渠道及實體經營店相結合的新模式。

　　無論何種路徑，均會在業態轉變上提出突破的要求，如何讓這些傳統企業變得更輕，更快，更有效更低風險地營運，是這個時代的綜合要求。

　　迅銷(6288.HK)的現時的PE為31倍，而筆者上述介紹過的ASOS公司現時的PE約為72倍。若投資者看到迅銷集團開始各項有意義舉措實現轉型，則未來其市值上升的路徑可通過提升估值來實現。若無，則31倍的市盈率將預計是上限水平，其市值若要上升則要靠發展的速度及其穩固程度。

　　作為日經指數225前十大權重股，迅銷的表現已經同日本經濟的表現及日元匯率的變化存在很大的掛鉤，前者是由于迅銷(Fast Retailing)目前已有超過一半的自由流通股被日本央行所持有， 日本央行很可能已成為僅次于創始人的第二大股東，日本央行曾經的大幅度購買對市場價格及流動性都已造成扭曲影響，日后的潛在賣出可能讓不少投資者長存擔憂。后者是由于迅銷的海外業務占比已接近一半，大量持有的海外資產，一旦日元升值則會產生匯兌收益，若日元貶值則會產生匯兌損失(這些例子在過去的經營過程中已經經歷過)對凈利潤產生不穩定的波動。

　　天下武功，唯快不破，但快與慢是相對的，快時尚，快的不僅僅是時尚，還是擴張速度，但擴張速度邊際效益不顯著的時候，他就相對的不夠快了。

　　這也就是像極了那個古老的傳說，當勇者打敗惡龍后，他變成了新的惡龍，周而復始。

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