家樂(lè)福盈利模式危機(jī)四伏

　　家樂(lè)福的起起落落再次說(shuō)明，在商業(yè)史上，只有階段性的成功，而沒有永遠(yuǎn)的成功

　　曾經(jīng)把持中國(guó)零售業(yè)外資頭把交椅10多年的法國(guó)零售巨頭家樂(lè)福，自2009年開始，在店面數(shù)量和營(yíng)業(yè)額上分別被主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)超過(guò)。2010年以來(lái)，一系列的門店關(guān)停、供應(yīng)商起訴、店長(zhǎng)離職等事件更顯示出家樂(lè)福在中國(guó)正遭遇著前所未有的危機(jī)。成就了往日輝煌的本土化實(shí)踐正是今天家樂(lè)福深陷危機(jī)的根源所在。

　　家樂(lè)福中國(guó)市場(chǎng)陷入危機(jī)

　　自2009年開始，家樂(lè)福在中國(guó)開始面臨店面數(shù)量和營(yíng)業(yè)額雙輸?shù)木置妗?009年家樂(lè)福開店22家，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪開店數(shù)在50家以上，門店總數(shù)第一次超越家樂(lè)福。從營(yíng)業(yè)規(guī)模上看，臺(tái)資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大潤(rùn)發(fā)以404億元人民幣的總銷售額超越家樂(lè)福排名外資零售第一;而在更能反映零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的單店盈利能力上，大潤(rùn)發(fā)更是以每店3.34億元的成績(jī)領(lǐng)先家樂(lè)福將近1億元。

　　進(jìn)入2010年，家樂(lè)福的窘境并無(wú)多大改善，反而問(wèn)題多發(fā)，有加速下滑的趨勢(shì)。門店關(guān)停：3月，大連家樂(lè)福新華綠洲店正式關(guān)店;7月，經(jīng)營(yíng)僅三年的西安小寨店因業(yè)績(jī)不佳被停業(yè)，家樂(lè)福也不得不暫時(shí)退出西安市場(chǎng)。供應(yīng)商起訴：6月，青島一家供應(yīng)商將家樂(lè)福以 “橫征暴斂”進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和拖欠貨款為由告上法庭。店長(zhǎng)離職風(fēng)波：6、7月間，大量高管和核心人才的辭職構(gòu)成了“家樂(lè)福離職門”。

　　家樂(lè)福盈利模式現(xiàn)危機(jī)

　　首先，家樂(lè)福的分權(quán)管理體制幫助其在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期就實(shí)現(xiàn)了較高的本土化，快速在中國(guó)站穩(wěn)了腳跟。不同于沃爾瑪?shù)拿朗街醒爰瘷?quán)管理體制，家樂(lè)福在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期，就全面將權(quán)力下放到各門店，店長(zhǎng)因此擁有了采購(gòu)、促銷、人力資源等諸多獨(dú)立權(quán)力，可以快速而靈活地應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)變化。這種策略在90年代中國(guó)零售業(yè)非常不成熟、外資又剛剛進(jìn)入的時(shí)候非常必要，因?yàn)橐M快打開中國(guó)市場(chǎng)必然依賴對(duì)市場(chǎng)的敏感度和店面運(yùn)營(yíng)的靈活性。家樂(lè)福的單店分權(quán)管理使得店長(zhǎng)可以因時(shí)制宜，在第一時(shí)間進(jìn)行單店大力促銷，靈活、務(wù)實(shí)的管理方式幫助家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)了較高的本土化。

　　分權(quán)模式雖然靈活高效，但也增加了家樂(lè)福的道德風(fēng)險(xiǎn)，削弱了其內(nèi)部管理和國(guó)際品牌形象，還在門店數(shù)量大幅增長(zhǎng)的情況下限制了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)揮。在分權(quán)模式下，基層管理人員的能力及忠誠(chéng)度在實(shí)質(zhì)上決定了公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度。2006年多名管理層因受賄被捕，突出反映了家樂(lè)福采購(gòu)中的商業(yè)賄賂弊端。另一方面，隨著各連鎖企業(yè)門店數(shù)量的逐漸增多，集權(quán)化幾乎是目前所有大型連鎖超市都在推進(jìn)的一項(xiàng)改革。

　　隨著家樂(lè)福的門店逐漸增多到百家以上的規(guī)模，適當(dāng)增加總部的集權(quán)，將采購(gòu)、促銷、費(fèi)用談判權(quán)等集中管理，可以在產(chǎn)品質(zhì)量控制、成本節(jié)約以及統(tǒng)一營(yíng)銷等方面獲得明顯的優(yōu)勢(shì)。為此，家樂(lè)福下決心“杯酒釋兵權(quán)”，成立CCU城市采購(gòu)中心，將以往各門店店長(zhǎng)所擁有的采購(gòu)權(quán)集中到位于各個(gè)城市的CCU采購(gòu)中心。但是“削藩”遭遇到地方門店強(qiáng)大的抵制，導(dǎo)致“店長(zhǎng)集體出走”。而沒走的店長(zhǎng)也不再有以前的沖勁。家樂(lè)福的拓展因此而受到嚴(yán)重影響，發(fā)展步伐放慢。{page_break}

　　其次，借鑒中國(guó)家電等連鎖業(yè)依靠收取通道費(fèi)成長(zhǎng)的盈利模式，家樂(lè)福也“本土化”地對(duì)供應(yīng)商收取名目繁多的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等。沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)與家樂(lè)福，在中國(guó)市場(chǎng)代表了零售業(yè)態(tài)的三種不同的盈利模式。

　　沃爾瑪非常注重通過(guò)采用最新IT技術(shù)、建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理來(lái)降低物流成本和采購(gòu)成本，通過(guò)商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn)。大潤(rùn)發(fā)直接采取草根式的“包養(yǎng)”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應(yīng)端廠商那里包下來(lái)，以獲得最穩(wěn)定的供貨及最低價(jià)格。

　　家樂(lè)福的賺錢法寶則是向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，擠占供應(yīng)商的利潤(rùn)。據(jù)悉，家樂(lè)福總利潤(rùn)來(lái)源中至少有60%來(lái)自供應(yīng)商。沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)的方法實(shí)際都是通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈來(lái)提升供應(yīng)效率、降低供應(yīng)成本，而兩者要想最大程度的發(fā)揮作用，都有賴于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。但在零售行業(yè)發(fā)展尚不成熟、規(guī)模經(jīng)濟(jì)不顯著的市場(chǎng)環(huán)境中，家樂(lè)福盤剝供應(yīng)商的方式更有助于實(shí)現(xiàn)面向消費(fèi)者的低價(jià)策略和零售企業(yè)自身的高盈利。

　　家樂(lè)福依靠通道費(fèi)獲取利潤(rùn)的模式在中國(guó)零售業(yè)態(tài)的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)面前顯得不再合時(shí)宜。中國(guó)連鎖、大賣場(chǎng)等零售業(yè)態(tài)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)生了諸多變化，最為顯著的就是從單純討好消費(fèi)者、永遠(yuǎn)低價(jià)、盤剝供應(yīng)商，開始向供應(yīng)鏈和諧共生轉(zhuǎn)變。而家樂(lè)福卻還在固守著依靠通道費(fèi)贏利的模式壓榨供應(yīng)商，并且其賒款周期也是零售同行中最長(zhǎng)的。沃爾瑪?shù)呢浛罱Y(jié)算時(shí)間平均為28天，大潤(rùn)發(fā)也控制在30天之內(nèi)，家樂(lè)福卻高達(dá)50～60天。在市場(chǎng)大環(huán)境發(fā)生變化的情況下，積怨日久的供應(yīng)商必然忍無(wú)可忍。青島的供應(yīng)商訴訟事件不過(guò)暴露了冰山一角。

　　最后，中國(guó)近兩年通過(guò)宏觀政策調(diào)整而對(duì)內(nèi)需市場(chǎng)的啟動(dòng)，凸現(xiàn)出家樂(lè)福在擴(kuò)張模式上靈活度的欠缺。目前，大中型零售業(yè)在中國(guó)三級(jí)城市的市場(chǎng)布局接近空白，這將在很大程度上決定未來(lái)大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。但家樂(lè)福在三線市場(chǎng)布局方面卻落在了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后面。沃爾瑪自2007年就開始在二三線城市大量發(fā)掘拓店潛力，終于在經(jīng)過(guò)2009年的全面擴(kuò)張后，在華門店數(shù)超過(guò)家樂(lè)福。樂(lè)購(gòu)、好又多、聯(lián)華等品牌也瞄準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)三四級(jí)市場(chǎng)，通過(guò)大量發(fā)掘結(jié)合地產(chǎn)和其他形式的靈活開店模式，大大提升了開店速度和成功率。

　　家樂(lè)福則沉浸于過(guò)去的成功，在門店布局上過(guò)于囿于一二線中心城市。此外，家樂(lè)福由于自身發(fā)展歷史上曾經(jīng)遭遇并購(gòu)后的整合瓶頸 ，對(duì)并購(gòu)有了成見與恐懼，從而很少使用大宗并購(gòu)方式拓店，基本都獨(dú)資開店，也限制了擴(kuò)張速度。

　　家樂(lè)福中國(guó)危機(jī)應(yīng)對(duì)舉措

　　第一，通過(guò)創(chuàng)立CCU城市采購(gòu)中心，終結(jié)店長(zhǎng)集權(quán)制。但在“削藩”收權(quán)的過(guò)程中，如何平衡分權(quán)與集權(quán)，通過(guò)建立完備的店長(zhǎng)晉升制度和培育機(jī)制，有效提升門店店長(zhǎng)的積極性，仍是家樂(lè)福當(dāng)前需要迫切解決的問(wèn)題。

　　其次，努力與供應(yīng)商建立平等互利的良好關(guān)系。為此，家樂(lè)福于去年9月推出了“扶持中小企業(yè)融資計(jì)劃”，凡與其合作的國(guó)內(nèi)中小供應(yīng)商，只需提供家樂(lè)福的供貨發(fā)票，就可以到德意志銀行申請(qǐng)貸款。但對(duì)此舉措，不少供應(yīng)商表示“先看看再說(shuō)”，因?yàn)樗麄冏铌P(guān)心的還是家樂(lè)福能否直接大幅減免各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。畢竟，家樂(lè)福仍然是國(guó)內(nèi)供應(yīng)商公認(rèn)的“最昂貴的賣場(chǎng)”。

　　最后，針對(duì)擴(kuò)張模式不靈活的問(wèn)題，家樂(lè)福開始改變其在中國(guó)只開店不收購(gòu)的策略。2010年7月，家樂(lè)福與河北保龍倉(cāng)成立了合資企業(yè)，以期迅速融入到河北當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)態(tài)。但收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)欠缺的家樂(lè)福如何解決人員、供應(yīng)商資源的整合難題還都是個(gè)未知數(shù)。

　　家樂(lè)福的改革能否成功，我們還需拭目以待;但其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)卻極具啟示意義。家樂(lè)福的起起落落再次說(shuō)明，在商業(yè)史上，只有階段性的成功，而沒有永遠(yuǎn)的成功。