專訪安踏總裁丁世忠

　　11月15日訊，金融危機(jī)給跨國公司們帶來了營銷活動。

　　2009年6月23日，安踏(中國)有限公司(2020.HK)(簡稱安踏)與中國奧委會聯(lián)合對外宣布，安踏成為“2009~2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴”，并獲得以中國奧委會、中國體育代表團(tuán)領(lǐng)獎裝備為核心的龐大市場開發(fā)資源。根據(jù)中國奧委會市場開發(fā)委員會主任馬繼龍的公開說法，此項贊助金額“不低于2008年奧運會TOP級的贊助門檻”。一個數(shù)據(jù)或許可以幫助我們估算安踏的花費究竟有多少：中國標(biāo)桿企業(yè)聯(lián)想曾是2008年奧運會TOP級贊助商，它付出的代價是6500萬美元，當(dāng)時折合人民幣約5.5億元。

　　這項耗資巨大的合作是否能使安踏煥然一新?走出去的國內(nèi)品牌如何在資金前期投入和后續(xù)產(chǎn)出之間找到平衡點?在國內(nèi)民族品牌從幕后走向前臺的過程中，安踏如何成為國際舞臺上具有競爭力與影響力的舞者?就這些問題，記者在福建晉江采訪了安踏總裁丁世忠。

　　做大眾的體育品牌

　　“如果我們不能夠代表中國體育精神，我們就沒有辦法成為中國大眾運動品市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。”

　　自從2009年安踏與中國奧委會合作，并成為“2009~2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴”以來，安踏已經(jīng)為中國體育代表團(tuán)的11項重大國際綜合性運動會提供裝備，包括2010年廣州亞運會、2012年倫敦奧運會等。外界曾對這樣斥巨資與中國奧委會合作能否有好的收益產(chǎn)生質(zhì)疑，安踏為何會這樣做?當(dāng)初是怎樣考慮的?

　　丁世忠：企業(yè)戰(zhàn)略與品牌定位有關(guān)系。安踏定位于中國的大眾體育用品品牌，我們面對的是真正意義上的普通大眾消費者。不像耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌，是以一二線城市為主。因此，我們要做的就是如何讓我們的主力消費群體，也就是中國老百姓把安踏作為一個專業(yè)的運動品牌來看待，并且在他們的心中建立起安踏的公信力。

　　另外，在運動品牌領(lǐng)域還有一個非常有趣的游戲規(guī)則，那就是運動品牌與什么層面的運動資源結(jié)合在一起，決定了運動品牌在行業(yè)里的地位。所以，對我們來講，安踏要成為中國大眾運動品市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，如果我們不能夠代表中國體育精神，我們就沒有辦法成為中國大眾運動品市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。而與中國奧委會這個品牌結(jié)合，一方面能代表中國體育精神;另一方面，從概念和形象方面也為安踏營銷提供了一個很好的切入點。

　　如果我們一年前不能與中國奧委會合作，我們現(xiàn)在的估值絕對不會到現(xiàn)在全球第三這個水平。我們的市值現(xiàn)在一直都是本土體育用品市場的冠軍，領(lǐng)先于李寧、中國動向等，甚至還一度超越了彪馬、美津濃等一些國際品牌。

　　我們和中國奧委會的合作貫穿了一個完整的4年，在這4年中，公司的行銷計劃在每一個賽事、每一個階段都是不一樣的。品牌做一年是沒有效果的，應(yīng)該長期做。如果說香港的東亞運動會是安踏贊助中國奧委會的起點，那么冬奧會就是安踏贊助奧委會起航后的一個更好的表現(xiàn)。包括亞運會安踏所做的這些領(lǐng)獎服，其中所用科技含量都是歷屆領(lǐng)獎服當(dāng)中最高的。這次亞運會也是對安踏產(chǎn)品的一次很大的曝光，它是我們贊助的4年周期中最有價值的一屆運動賽事。相信通過廣州的亞運會，安踏能夠站在一個更高的平臺上。

　　安踏天價贊助行為是躋身一線品牌的絕佳機(jī)會，不過有人認(rèn)為，安踏在營銷和研發(fā)方面與一線品牌還有不小的差距，比如說，阿迪達(dá)斯、耐克在運動資源的整合與品牌塑造上已經(jīng)非常成熟。另外在很多單項比賽上也擁有絕對的話語權(quán)，除了贊助中國奧委會，安踏如何在其他營銷渠道以及研發(fā)方面趕超競爭對手?{page_break}

　　丁世忠：在不同的規(guī)模和不同的階段，企業(yè)的創(chuàng)新是不一樣的。

　　以前中國國家隊的隊服百分之八九十都是由國際品牌贊助的，現(xiàn)在百分之七八十都是由中國品牌自己贊助的。這個數(shù)字證明了，民族品牌越來越被我們中國的消費者認(rèn)同，影響力也越來越大。

　　從創(chuàng)新的角度來講，我們的研發(fā)費用一直在增長，每年都能占據(jù)銷售額的3%~3.5%，這個比例跟國際領(lǐng)先品牌的研發(fā)投入水平是相當(dāng)?shù)摹?/p>

　　有關(guān)營銷，我們更多考慮的是投入是否與消費者的需求一致。目前我們有7000多家店面，未來，從渠道上還會逐步細(xì)分。比如說現(xiàn)在有安踏的兒童店、運動生活店、主力店這三種不同類型的店。在這7000多家店當(dāng)中不同的店鋪都占了一定的比例。兒童店占6%~7%，運動生活的店大概占12%，這兩個合起來占20%，安踏主品牌店鋪占到80%。

　　在每一個不同的階段我們都會有一個很明確的主題呈現(xiàn)在每一家店鋪里面，我們叫它季節(jié)性主題。比如說現(xiàn)在我們的主題是亞運會，那么整個櫥窗里都有與亞運會相關(guān)的產(chǎn)品進(jìn)行展示，把每家店鋪都打造成一個主題城，但是展出的商品只占整個銷售商品的5%或者是10%，我們要求，店鋪不是簡單的給消費者一雙鞋，一件衣服，而是用很好的故事把店鋪包裝得很生動。這樣吸引消費者走進(jìn)店鋪去看整個商品系列。亞運會以后，12月份你可以看到我們有完整KG(凱文·加內(nèi)特)系列的故事營銷在終端呈現(xiàn)。

　　家族企業(yè)與國際化管理

　　“家族企業(yè)跟企業(yè)家族化管理是兩個概念，在企業(yè)管理走向國際化的過程中，創(chuàng)始人的文化也一定要和企業(yè)文化緊密融合，這樣才能使文化具有穩(wěn)定性。”

　　你剛才提到安踏今后主要目標(biāo)是和國際上的企業(yè)競爭。2010年溫哥華冬奧會、2010年廣州亞運會、2012年的倫敦奧運會，這都是中國本土體育品牌走向國際化的絕佳機(jī)會，但是除了贊助國際體育賽事外，安踏如何走出國門?畢竟中國本土品牌走向國際并不是那么容易的事。

　　丁世忠：其實國際化的前提是企業(yè)必須自己積累具備國際化競爭的人力、財力以及商品的競爭力，而要達(dá)到這些競爭力就必須要有規(guī)模。另外，隨著國家文化競爭力的提升，企業(yè)的增長不落后于國家的增長速度時，品牌的國際化就會水到渠成。

　　對于安踏來講，正在做的有兩件事：一個是品牌的國際化，比如安踏的商品要賣到美國和歐洲，而且努力實現(xiàn)被他們本國的消費者認(rèn)同。以目前安踏這個發(fā)展階段，其品牌影響力、所獲取的營銷資源等，還是更針對中國。我們認(rèn)為，我們的根在中國，要想在國際上有所成就，就必須守好中國本土主戰(zhàn)場。其實，現(xiàn)在中國本土的競爭已經(jīng)是非常國際化的競爭，國際上主要的大品牌都已經(jīng)進(jìn)來，大家同臺競技。事實證明，安踏并不弱于他們。我們在運動鞋市場已經(jīng)連續(xù)九年得到綜合市場占有率第一的位置。在整體銷售額上，我們預(yù)測今年安踏會有很好的增長，中國本土的銷售額今年應(yīng)該能超越絕大多數(shù)的國際品牌。

　　第二就是管理的國際化，比如說內(nèi)部企業(yè)文化的建設(shè)、戰(zhàn)略的梳理、IT一體化等等一系列管理策略都要趨于國際化。{page_break}

　　說到管理的國際化，對于中國本土家族企業(yè)來說，一個不可回避的問題就是隨著現(xiàn)代公司制度的發(fā)展，家庭成員和外部職業(yè)經(jīng)理人之間的利益如何平衡，對于安踏這樣一個家族企業(yè)來說，你什么時候開始系統(tǒng)考慮安踏公司在這方面的治理問題?在這個過程中，你這幾年的工作、職責(zé)有沒有變化?

　　丁世忠：我的觀點是，家族企業(yè)跟企業(yè)的家族化管理是兩個概念，家族化的管理是在一個企業(yè)里，老婆管錢、弟弟管銷售、妹妹管生產(chǎn)，這個叫做家族化的管理。而家族企業(yè)是家族的一個控股公司，像李嘉誠、郭臺銘的企業(yè)都是家族企業(yè)，但同時他們的企業(yè)都高度體現(xiàn)了管理的職業(yè)化。

　　這些年來，我在微觀和宏觀管理方面管理的比重還是不一樣的。在企業(yè)不同的階段我的職責(zé)肯定不同。過去，企業(yè)規(guī)模還不大的時候，我做的更多的是微觀的具體事情。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，我就要更多地扮演管理宏觀問題的角色，而且這個角色越來越重要。但是在扮演宏觀管理者時，我仍脫離不了微觀管理。公司在2007年上市以后，最核心的一個問題是必須成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，所以要想跟國際公司去競爭，管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化。我們這幾年所做的任何工作，都是向能參與國際競爭的公司看齊。

　　以前安踏的兩個創(chuàng)業(yè)元老，一個是我表哥，一個是我親哥，他們從安踏創(chuàng)建起到現(xiàn)在都對企業(yè)起到了很大的作用。原來他們是董事、副總裁，現(xiàn)在反而退居二線了，做監(jiān)督層。不是說他們沒有能力，由于他們的身份、地位可能跟公司系統(tǒng)化、職業(yè)化、國際化的流程和管理會有一些矛盾，在這樣的情況下他們才退居二線。

　　不過，現(xiàn)在仍然有很多人認(rèn)為家族企業(yè)就做不好，其實全世界做得比較成功的華人經(jīng)營的企業(yè)都是家族企業(yè)。前幾天有香港投資者跟我聊這個問題，談企業(yè)的文化跟公司管制，他們說現(xiàn)在買股票，創(chuàng)始人不參與管理的他們都不買，這也是有原因的，盡管家族企業(yè)的管理必須是職業(yè)化、系統(tǒng)化的，但是創(chuàng)始人在整個企業(yè)當(dāng)中還是起到影響企業(yè)靈魂的作用。所以在企業(yè)管理國際化的過程中，創(chuàng)始人的文化也一定要和企業(yè)文化緊密融合，這樣才能使文化有穩(wěn)定性。

　　從安踏近幾年的財報和大手筆的營銷就可以看出安踏正在走急劇擴(kuò)張的道路，不過，對于很多公司來講，迅速擴(kuò)張后所帶來的內(nèi)部管理問題也不容小覷，在安踏，這兩年空降兵數(shù)量增多。那么，在你剛才提到的文化穩(wěn)定性以及員工凝聚力方面，安踏有什么具體的管理策略?

　　丁世忠：我真正開始考慮企業(yè)文化是在2008年。那個時候我覺得公司文化建設(shè)需要加強，我集中想解決三個問題：第一是一些部門的管理者屁股決定腦袋;第二個問題是新進(jìn)入公司的團(tuán)隊與安踏原有團(tuán)隊的文化融合問題;還有一個問題就是部門與部門之間的協(xié)作問題。針對這三個問題我們啟動了企業(yè)文化建設(shè)的項目，當(dāng)時我們率先做的工作是進(jìn)行一個文化診斷，對員工做訪談，我們組織了主管級、經(jīng)理級、總監(jiān)級的幾輪研討會，然后讓大家在研討會上暢所欲言，一方面是梳理安踏歷史上曾經(jīng)有的寶貴文化，另一方面是總結(jié)歸納目前的文化當(dāng)中跟企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不匹配的問題。

　　企業(yè)當(dāng)時做完了這個診斷以后就迅速形成了現(xiàn)在的一套文化手冊，這個文化體系是在跟員工的溝通過程中形成的，是被大家認(rèn)同的，因此，共識程度很高，總體上大家認(rèn)為這些東西是安踏應(yīng)該提倡的，這也是能夠凝聚人心的一套文化體系。