王石：現代企業一定是制度化和職業經理化的

　　萬科：“無人駕駛”

　　很多業內人士也低估了萬科系統的能量和價值

　　許多人注意到現代企業制度。作為房地產行業的第一品牌，其影響力已超出行業之外，讓其他行業也能夠作為標竿。因此，去分析萬科如何實現自運轉，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。

　　忠于制度與流程

　　萬科發展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質量、資金和人事等方方面面進行管理。關鍵的環節，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現代企業一定是制度化的，一定是職業經理化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。

　　萬科的流程結構可以用立體的三維坐標來表示：萬科總部通過集成開發進行流程上的總體規劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標Z軸;橫向上的X軸建立了從項目可行性研究、項目及產品策劃、設計管理、采購與供應商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務、成本管理、行政管理、財務管理、人力資源管理、資產管理、測量和監控管理等全面的業務流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度的標準是新員工在未經培訓的情況下基本能夠按照文件要求進行業務操作。

　　萬科的制度做得非常細致，把很多具體事務性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月，保持一線經理和總部在文化認同上的一致性;譬如，企業如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規范，制度內容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時，萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規范、條款之專業、邏輯之嚴密見于字里行間。

　　在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。

　　今天的萬科已經在房地產的項目定位、住宅產品生產、職業經理的培養、跨地域管理模式、投訴服務等環節和方面形成了很多規范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業運轉系統。項目定位與發展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個系統的骨架和軀干。這些規范的制度和流程，是萬科在20年的發展中一點一滴積累和沉淀下來的。

　　即使是房地產界，很多業內人士也低估了萬科一整套系統的能量和價值，萬通集團董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年。”

　　馮侖的這段話，對萬科的制度流程是一個極高的評價。

　　獨樹一幟的人才機制

　　培養可持續發展的職業經理隊伍，萬科號稱地產界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是，“萬科充滿理想主義色彩的企業文化是職業經理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精于此業”，職業經理人自然要以管理為生，精于管理。

　　郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實行適度儲備。因為儲備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準備培養你，你準備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的。”

　　所以在人才儲備方面萬科的做法是在內部形成人才梯隊，而不會設立很多平行的后備軍。在這個梯隊里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實現薪火傳承。這就是萬科“薪火計劃”的初衷和戰略意義。

　　萬科推行的“新動力”計劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業生，把他們集中起來，成立“新動力”訓練營，訓練之后再分派到各公司。對他們進行有意識地評估和長期培養，希望他們能夠成長為公司的中堅力量。

　　現在萬科已經形成上司帶動下屬的培養方式，各個關鍵職位上的領導者都已經花費大量精力培養自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經理和郁亮的副手共30個人是他關注的重中之重。他跟他們開會，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領導和指導他們。{page_break}

　　領導人的魅力和授權

　　比萬科更令萬眾矚目的也許是個性十足的地產界風云人物王石。他不像任志強大放厥詞，轟動新聞起伏連篇，風靡全國;他也沒法和當年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業家中獨樹一幟。他睿智而沉穩，把萬科從當年的多元化經營，逐漸向現在專業化住宅的開發模式轉變，成為中國地產業的龍頭，并且向世界頂級住宅開發商的目標進軍。

　　在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業經理人，正是這個看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。

　　在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權限，以便應對當地市場的激烈競爭。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權，積極放權，鍛煉從下自上企業整體的自我管理能力。一線公司，能將整個企業的核心競爭力快速復制開來。

　　強勢的企業文化

　　萬科是一個文化強勢的公司，有明確的價值觀體系，要融入萬科，就要認同萬科的價值觀。

　　20年的風雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業還有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業化的底線：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。企業文化對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業不同，萬科從創立起就一直努力按照西方企業的治理結構和管理方式來運營企業，萬科的這一套集團管控體系是構架在公司充滿人文精神的企業文化上，這種模式容易復制，但是模式賴以存在的文化基礎很難復?制。

　　萬科的企業文化都是萬科長期積累下來的東西的一個集中體現，上行下效，企業文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信?服。

　　萬科很早就有意識地把企業文化進行系統的梳理，并進行有意識的宣傳，既針對公司內部，也針對公司外部。他們把企業的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產行業的領跑者”，核心價值觀定為“創造健康豐富的人?生”。

　　為什么萬科總部的控制力如此之強?除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業文化。國內大部分企業缺的不是制度，而是制度的執行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關鍵就是公司“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化，確保了制度與規范得以自覺和充分落實。