大前研一：對事不對人才能防范危機

　　各個部門的主管，只忠于自己的立場、自己的部門，而不忠于事實，這樣的公司無法根據事實作出正確的分析，也不能導出正確的答案，最終危害公司的生存。

　　邏輯思維的基礎在于累積事實，但大多數人是不忠于事實的。通常日本企業在討論業績不佳時，大部分都會怪罪產品或銷售方法不好。銷售部的主管會說：“產品欠佳，所以賣不出去”，一句“產品欠佳”，就可以捍衛自己;生產部主管會說：“銷售無方，所以產品賣不出去。”

　　一家公司未把顧客放在第一位，而任由內部的爭斗引導公司的經營，這家公司一定無法生存下去。　　堅持立場

　　如果總裁是做銷售出身的，銷售部的意見就會比較強勢;如果總裁是生產部出身的，銷售部的人就得像個小媳婦。也就是說，公司內部容易產生互相埋怨。

　　能做到對事不對人，就不會在乎自己的立場。因為事實出現之后，你就會忠于事實，坦然接受這個事實。不能忠于事實，不但無法洞悉問題的本質，也不可能走完找到正確解決方案的過程。因此，為了找出真正的解決方案，首先必須讓自己站在沒有偏見的立場上。

　　不管自己的情緒如何，對于所呈現的事實，一定要虛心接受，因為這是解決問題的前提條件。

　　很糟糕的是，有99%的人都認為自己沒有偏見。這種情形就像在第二次世界大戰期間，有99%的日本人吶喊“英美畜生”，人一旦深信就會忘了懷疑。

　　但是，戰爭結束才3天，日本人就一百八十度大回轉，開始對英美禮贊，喊著“Givemechewinggum”(給我口香糖)!這個時候，日本才剛在密蘇里號戰列艦上簽下降書。大家覺得識時務者為俊杰，所以就改變了立場。

　　事實上，這種戲碼在現今的企業中，常常上演。有人只不過是代理總裁，發言時就判若兩人，所在的部門，也同樣會影響發言立場。這種人最大的缺點就是不敢面對事實。

　　解決問題，首先就是要弄清事實。只有弄清事實之后，才能進一步思考什么是正確的，什么是應該做的，就算總裁是站在反對的立場，你也要有說服他的勇氣。不論你多么厭惡這位對手，你還是要忠于事實，這才是解決問題的根本原則。

　　無法解決問題的公司，就缺少這個原則。嘉娜寶為什么拒絕把化妝品事業部賣給花王?理由是因為工會反對。如果嘉娜寶要當工會的應聲蟲，從一開始就干脆把公司交給工會經營算了。如果決定權在工會，就請工會為嘉娜寶償還5000億日元的債款啊。

　　一個總想逃避事實的企業經營者，應該從一開始就說明自己無法勝任經營者的職務。也就是說，這樣的企業經營者，須自行放棄參與談判。因為既然已經開始和花王進行談判，不管工會怎么說，身為嘉娜寶的經營者，就必須秉持信念，設法說服工會，并完成任務。

　　如果日本是自由經濟國家，國家就不該為這種事隨意虛擲人民的血汗錢。不過，嘉娜寶的案子絕不是閑事，在企業內部司空見慣。

　　同類人集團的危害

　　日本企業為什么會發生這種不合理的事情呢?我想這是因為公司已經變成了一個同類人集合，讓自己置身于一個同類人構成的群體中時，就會失去訓練自己解決問題的機會。

　　在同類人的集團，公司可能大部分的人都喜歡創新，或者大部分的人都出身于相同背景，理由是這樣溝通起來比較輕松。因為意見容易一致、沒有對手，心情當然愉快。“是的，就是這樣!”“嗯，我也這么想。”你經常會聽到這樣的話。就算有人發表不一樣的看法，也會被大多數同質人以“這就是我們的做法”給壓下去。世上真的沒有比這更輕松愉快的事了。但是，讓自己置身于一個同類人構成的群體中時，就會失去訓練自己解決問題的機會。

　　以銷售專業領域和生產專業領域為例，銷售部是一個同類人的集團，總是以產品不佳，所以賣不出去，把責任歸咎于對方，攻擊生產部。而生產部則是以產品沒有問題，是銷售部無能為前提，攻擊銷售部。如此一來，大家都因為與對方達不成一致意見，沒有改善的意愿，于是公司就在問題得不到解決的情況下走向崩潰。{page_break}

　　當自己的意見和對方不一樣時，就應該秉持以事實為證的信念，設法讓對方認同自己的意見。平時做這種訓練的公司，和在同質集團中沒有機會受到這種訓練的公司，就會有相當大的差距。這些人在求學階段就置身于不同團體中，有許多機會訓練自己解決問題的能力，日后要經營世界級的大企業時，他們也比較能夠展現一技之長。

　　企業界人士最不受惠的一點，應該就是人員同類。具有這一特質，當然有它的好處，但是，當企業陷入困境，或者遇上激烈的國際競爭時，就變成弱點了。

　　同類人更容易形成色彩鮮明的立場或派系，當公司面臨一個非常嚴重的問題時，這些人既無法坦然接受事實，更沒有勇氣接受這個對公司以及對自己的巨大挑戰。日本人和日本企業，幾乎都沒有接受過這種訓練，例如，雪印乳業集團以北海道大學的農學部為中心，來發展整體的事業，事實上就有點冒險。再加上公司的職位又以畢業的年次來安排，所以，當雪印碰到關系著公司存亡的危機時，脆弱得完全經不起任何考驗。

　　美國的情形正好和日本形成一種強烈的對比。美國是個民族大熔爐，不但有各類人種，中西部、東部、西部的文化也各不相同，甚至連宗教也是五花八門。例如一支10人團隊，這10個人分屬于不同的人種、不同的背景，一點都不足為奇。

　　這些人在求學階段就置身于不同團體中，所以他們有許多機會訓練自己解決問題的能力，日后要經營世界級的大企業時，他們也比較能夠展現一技之長。

　　因此，在日本企業中，像豐田這般躋身于世界舞臺的大企業，其領導人一定經常會給員工新的挑戰，讓全體員工都有“今天我們是第一，明天或許就垮臺”的危機意識。因為，這家以全日本獲利最高自居的公司，比其他公司都更有危機意識。

　　否定自己

　　在世界市場上具有競爭力的日本企業，不但不會讓自己浸泡在同類的溫水中，還會在公司內部高掛挑戰的目標。換言之，這些優良的企業，都具有否定自己的勇氣，它們就是借著自我否定，為追求更好而發揮變革的力量。這就是優良企業和失去競爭力的公司最大的不同之處。

　　做不到自我否定的公司領導人，一般都有自我陶醉、自我美化的傾向。即使時代變了，如果要問世界優良企業有什么共同之處，我想應該就是它們都具有吸收異己特質進入企業文化，并讓這些異質推動企業向前邁進的本事。

　　過去成功的經驗行不通了，他們還是沒有勇氣承認，就因為他們總是沉浸在過去成功的回憶里，才讓公司成了無法變革的僵硬組織。

　　豐田原來只是一家鄉下的小公司，照理說，這種公司很容易具有同類的特質，但是，豐田把公司的目標放在“成為世界第一”，經常提醒自己，超越了福特，前面還有通用。他們非常慶幸日產汽車恢復了生機，也欣然接受本田變強了，因為這樣才能讓自己有危機意識，時時提醒自己只要稍一松懈，就會被國內這些公司拋在后頭。

　　例如，1981年，通用電氣當時的總裁杰克·韋爾奇采用了“沖突對抗”的制度。簡單來說，就是對于某個意見，設法讓和自己意見不同的人舉手發言。當彼此的意見仍無法統一時，就從公司內部找來第三者擔任裁判員，意見相左的雙方，在裁判員前各自根據事實陳述自己的意見，最后再由裁判員裁斷誰是正確的。

　　通用電氣采用這個制度之后，解決問題的速度加快了，而且出面仲裁不同意見的裁判員，還可借此升級。因為，能夠被稱為裁判員，就證明此人是大家所信任的。通用電氣就在這種制度下，解決了不少被擱置已久的大問題。