樂友COO龔定宇：母嬰用品電子商務不宜平臺化

　　樂友COO龔定宇

　　無論是3C數碼還是當當網、京東商城等刮起了一股百貨化、平臺化之風。而隨著母嬰用品市場成為新的“淘金”行業，主營孕嬰童用品的樂友是否也會像同行一樣擴張產品線呢?是否也會開放平臺，與聯營商一起做大樂友孕嬰童的電子商務平臺?當傳統企業紛紛觸網的情況下，樂友實體門店、網上和目錄銷售形成的“三位一體”模式，是否會有所調整呢?就此本報專訪了樂友COO龔定宇。

　　母嬰用品

　　不可一心二用

　　記者：我們注意到，現在當當、京東商城、麥考林等B2C企業都在采取開放平臺，引入聯營商模式豐富商品種類，并通過收取服務費模式帶來新的利潤增長點。樂友是否也會采取開放平臺模式?

　　龔定宇：樂友會專注于孕嬰童行業，我們不會涉足百貨業。我認為在母嬰用品領域做好市場就足夠大了。

　　有些電子商務企業認為商品越多越好，但是母嬰行業未必如此。如果開放平臺引入一些對產品把關不嚴的合作者，就會出現魚目混珠的局面。而母嬰用品是關系到孩子健康成長的特殊行業，因此，母嬰用品行業更應強調專注，商家要讓消費者選擇放心的商品，而不是有成千上萬種選擇，這是母嬰用品與圖書等商品的不同。

　　練內功沖刺上市

　　記者：另一家母嬰用品行業的電子商務企業紅孩子，日前在進行策略調整，不僅弱化傳統的目錄銷售、加大網上平臺運作，還將母嬰業務與百貨業務拆分。外界揣測紅孩子的拆分是在為上市做準備，您如何看待對手的調整?樂友是否也會采取類似方式?

　　龔定宇：同行的做法我不太清楚，但是對于樂友來講，我們不會把樂友分成幾個品牌去打造，因為打造一個品牌需要巨大投入，拆分的代價太高。另外，從企業上市角度來講，拆分可能會產生關聯交易，可能不利于上市。

　　記者：樂友是否也在籌備上市?目前進展到什么階段了?

　　龔定宇：樂友確實是在為上市做準備，上市后可以讓社會資本助力企業發展，是公司的一項重要戰略。這對于一個消費類品牌至關重要。目前公司不僅從財務管理方面在做準備，也在練內功，提升企業管理水平。

　　連鎖化是“大團購”

　　記者：樂友的銷售渠道不僅有連鎖門店，也有網上商城和目錄訂購等渠道。隨著消費者上網購物習慣的改變，樂友是否會加大網上業務?

　　龔定宇：消費者的需求，決定公司資源的投放方向。公司強烈感覺到顧客在門店購物的需要，特別是門店商品全而精，消費者可以買得放心。消費者在工作日期間可能會選擇網上購物，周末會到門店直接選購商品，因此消費者的多種需求，決定了公司要提供多種通路的服務，這是母嬰行業的特點。

　　母嬰用品應該連鎖化與電子商務化共同發展。連鎖化后可以擴大采購規模，節省下來的流通成本可以讓利消費者。

　　記者：現在不少傳統企業在嘗試觸網，您覺得電子商務與連鎖化未來會出現怎樣的走勢?

　　龔定宇：連鎖化可以減少商品流通環節，降低成本，其實也是“大團購”的概念。未來基于互聯網的電子商務和連鎖化會并駕齊驅。

　　從西方國家前十名的零售商來看，只有亞馬遜一家是純電子商務企業，9家都是線下為主，電子商務為輔。從電子商務企業的發展來看，成本并不低，并且占壓資金要高于傳統零售行業。

　　棄“坐商”模式

　　引入外貿品

　　記者：與其他商品相比，顧客對母嬰用品價格的敏感度是不是弱于質量?在母嬰用品同質化競爭的局面下，樂友如何平衡質量和價格的關系?

　　龔定宇：母嬰用品的顧客對價格也很敏感，同時對產品質量要求也很高，這是不同于其他消費品的地方。為了降低成本，樂友的采購部門不是“坐商”，而是要到沿海工廠直接進貨，最明顯的一個變化就是我們銷售的產品一半左右原來只是提供給外國消費者的“Made In China”產品。本期樂友目錄冊封面寶寶所展示的“歌瑞凱兒”童裝就是一家出口日韓的山東企業專供樂友的產品。

　　2008年年底爆發的那場全球金融危機，讓外貿企業開始嘗試轉內銷。但是這些加工廠只專注做生產，不會做營銷，我們主動找這些企業合作，不僅要縮短賬期，還要根據國內消費者需求下單，這就需要專業的采購人員和充裕的資金。減少流通成本后，把原來出口的商品引入到國內市場，提供性價比更高的商品。

　　背景鏈接

　　樂友成立于1999年，率先實現了“連鎖店+網上商城+直購目錄”三位一體的營銷模式。銷售的商品包括奶粉、紙防尿用品、食品、洗護安全電器、玩具、嬰童孕婦服裝等共16大類，3萬余種單品。與之合作的供應商超過530多家，遍布全球21個國家。