“賣標”模式的南極人經營之道

本文核心觀點

1、南極人模式是復雜時代產物，品牌授權生意在市場中更像是一種“稅”的概念;

2、南極人售賣品牌與渠道售賣流量廣告，本質上都是將消費者與商品撮合能力的貨幣化;

3、雖然是一個品牌，但渠道生意才是南極人的本質，某種程度上是電商平臺的“買辦”。

股票連續下跌，被疑業績造假，南極人可謂電商行業“開年第一瓜”。

1月4日、5日，南極電商股價連續兩日“詭異”跌停。隨后，一份興業證券2019年發布的《盈余管理和盈余操縱的界定和識別》報告在網上流傳，指出“XX電商”諸多疑點。

多篇分析文章認為，“XX電商”即南極電商，GMV增速過高、稅收和員工數量與營收增速不匹配、供應商與經銷商重合度高疑似“體外循環”等，都是其財務疑點。

1月12日，南極人發布了長達三千多字的公告澄清此事。但南極電商股價仍一路下探至最低8.91元，相比去年最高點的24.41元跌去了63%。1月15日證監會表態，已將南極電商的股票交易納入重點監控范圍。

不生產、不研發、不設計、不售后，通過將商標授權給供應商獲得使用費用，被稱為“賣標狂魔”、“吊牌***”的南極人，一直是一個謎一樣的公司。

近年來南極人業務處于高速發展的通道中，旗下南極人、卡帝樂鱷魚、精品泰迪等品牌在2020年合計貢獻了超400億GMV，同比增長超30%。優異的業績表現更是吸引了全國社保基金、匯添富、泰康人壽等***投資者參與。

本文將聚焦南極人的“賣牌”生意，回答三個核心問題：

品牌授權模式有何魔力?其本質到底是什么?資本為什么逃離南極人?

下沉

南極人在回應“謠言”的三千字長文中，將其商業模式稱之“IP品牌授權”，并對標CK母公司PVH集團的品牌授權業務，認為公司業務模式合理且前景廣闊。

品牌層面的IP授權往往分為形象授權和商標授權。前者以迪士尼最為典型，利用深入人心的卡通形象，品牌方得以強化自己在消費者心中的地位;后者則以KAPPA、樂途、麥當勞等品牌為代表，將品牌使用權讓渡給區域運營能力更強的合作伙伴，達成多方共贏。

這些IP授權有著相似的特點：IP敘事能力強，消費者認知清晰，覆蓋范圍明確。

南極人品牌授權則全然不同，從核心品類內衣內褲出發，陸續覆蓋了洗衣機和油煙機、鞋墊和保溫杯、衛生巾和洗衣液、養生食品與寵物食品等。

品牌覆蓋范圍缺少限制，品類之間的布局邏輯相互矛盾，南極人將這套品牌輸出策略歸納為“全民家庭大品牌”，網友則將其戲稱為“萬物皆可南極人”。

秘密藏在南極人的價格牌里。

此以不同類目中淘寶銷量***的南極人產品為例，單支襪子均價1.6元、內褲5元、羽絨服79元、洗衣機298元……南極人爆品商品價格只有品牌商品的零頭，接近其他白牌貨品的價格。

其實在成為南極人產品之前，這些商品大都來自于白牌供應商市場。過剩的產能供應，使市場長期保持在低價競爭的紅海狀態，這在紡織品行業尤為突出。

對這些白牌商品來說，南極人的核心價值在于品牌知名度，能夠讓其獲得差異化的競爭能力。

如同在陌生城市中，熟悉的星巴克往往是匆匆商旅們的***。當消費者的目光錨定在白牌的中低價格區間時，發現熟悉的南極人商標也在其中，會獲得對于商品的確定感，進而有更高概率可以促成交易。心理學中將此稱之為“曝光效應”。

龐大的低價消費品市場中，以南極人為代表的商標授權模式快速發展，形成了以南極人、俞兆林、恒源祥、北極絨為代表的四大“標王”。一些知名的消費品牌，也不同程度試水過“賣標”業務。

對“賣標”模式而言，價格本身就是核心壁壘。

在這樣的價格區間中，兼管物流、營銷和售后的自營品牌較難切入。加之目前消費領域的新勢力品牌，都不約而同選擇中高端甚至超高端產品，與南極人的業務市場形成了錯位競爭。

在低價格帶中，消費者對價格差異敏感度較低，2.1元與2.4元襪子感覺上差不多，實則價格差異高達15%，毛利率差異可能數倍。如果利用品牌賦能，并搭配成熟的運營展示方案，消費者往往愿意在低價的前提下為更知名的品牌買單，實現更高的品牌溢價率。

因此，南極人等品牌與被貼牌廠家多采用抽成的分賬模式，在不改變產品價格區間的前提下，抽取一定的品牌使用費用。

越來越多的流量進入到“賣標”體系中去，2020年南極電商貼牌GMV達到400億元。

但最終讓“南極人模式”成為現象級商業事件的，卻是更大的風口——B2C電商。

風口

模糊的品牌屬性與低廉的價格定位，都暗示著南極人極強的渠道屬性。南極電商在財報業務介紹中寫道，其“致力于打造基于電商渠道的***消費品巨頭”。

與其說南極人抓住了電商浪潮，不如說電商浪潮創造了南極人的商業模式。

傳統線下兩元店往往從批發市場或工廠集中采購，貼牌需求較低或干脆仿品橫行。B2C電商的快速發展，徹底顛覆了傳統營銷方式，其中有兩項變革影響深遠——“無限貨架”與“數字化決策工具”，前者開啟了注意力經濟時代，后者則讓一切都更輕易量化。

“吊牌”，變得更具吸引力。

品牌授權生意帶來近乎及時性的現金流反饋，不僅吸引了許多國內外知名品牌參與其中，更讓電商運營者們“瘋狂”。但增長帶來的短暫興奮，很快被競爭帶來的生存壓力所替代。

商標授權本身是幫助無限貨架與顧客有限精力的撮合，而撮合權的最終擁有者其實是渠道。好的撮合得以打造優秀的體驗和效率，但更重要是其背后巨大的商業價值，展示位與流量生意的本質便是這種撮合權的販賣。

電商平臺愿意撮合的商品無非兩類：更容易撮合的商品，經濟價值更高的單品。前者讓用戶留在平臺，后者讓平臺獲利，兩者的核心追求都是效率。

在此指導思想下，品牌大店擁有良好的數據資產、***的運營團隊，有能力承擔也更容易獲得平臺的資源投放。但另一邊的弱勢白牌商品，則由于品控難以保障、支持體系較弱、對平臺了解程度低，往往容易被平臺降權。

最終的結果便是流量頭部化，草根商家被專業化的正規軍快速取代。數據顯示，某頭部平臺前1%的商家貢獻了平臺40%的GMV。

行業大環境的頭部化、專業化，同樣在南極人體系中發生著。

南極電商財報顯示，其合作供應商總數為1113家，主要合作供應商約500家，但合作的經銷商總數卻達到了4513家，授權店鋪5800家。專業電商運營者，正在逐步成為南極人的重要生力軍。

高度紅海和專業化的電商店鋪競爭，品牌、店鋪、選品、運營每一項都關系到生意盈虧，使得品牌和店鋪的租賃需求熱度持續提高。

多位電商運營者對億歐EqualOcean表示，新品牌突圍越來越難。尤其在服裝領域，自有品牌的供應鏈體系如果沒有運營大神的加持，幾乎不可能再基于此前的渠道異軍突起了。盡管內衣市場有UBRA等高價位新勢力品牌出現，但中低價位段的競爭正變得越來越乏味。

“乏味到‘滿屏’都是‘貼牌’產品”，其中一人抱怨道。

買辦

品牌授權表現出來的多個特征，使其本質上更像是一種“品牌稅”。

品牌方不直接參與創造“價值”，只在流通環節抽取一定的交換價值;

隨著市場環境的變化，逐漸產生了一定的“強制性”，成為許多中小商家生意得以為繼的必需品;

具有顯著的外部效應，最終都會分攤到消費者頭上，并無形中抬高平臺競爭成本。

“南極人們”就像是一個超大型收費站，對有“抄近道”需求的上下游廠家進行收取“過路費”，廠家因此減少了在“主路”上的行駛費用，即降低了向平臺購買流量的需求。

平臺利益變相受損，為何還要默許“南極人們”的存在呢?

最核心的原因是，“南極人們”暫時還在為平臺帶來增量。

如何讓渠道的利益***化，很多時候是一門“藝術”，在渠道商業模式逐步穩定的環境下更是如此。行業本身陷入激烈競爭的時候，渠道的話語權往往達到頂峰。殺紅了眼的玩家，一擲千金，虧錢搶占市場的好戲，常常在市場中發生。

以南極人為代表的品牌授權模式，更加符合渠道訴求。

眾多品牌授權模式的廠商，為成建制的職業電商操盤手提供了彈藥。正是這些職業操盤手的存在，使平臺保持在了高競爭性的狀態。

流量饑渴的電商運營和尋求增量的平臺巨頭，不斷推高渠道流量價格。以某女裝線上店為例，其單件毛利率原本約在80%，扣除推廣成本后凈利率不到5%，大部分***都被各類推廣費用抽走。

在某種意義上，南極人品牌授權方扮演了類似“買辦”的角色。它們覆蓋平臺帝國無法觸及的范圍，鞏固了其“稅收”來源。

盡管“買辦”也在沿著營銷產業鏈條進行延伸，最終形成一個宏大的“買辦帝國”，但最終依然無法逃脫對平臺的依附。

未來

南極人模式存在一定壁壘，但絕非高枕無憂。

絕對競爭的紅海市場中，超高毛利+超高凈利率的規模生意往往難以長久。平臺希望直接獲得更多客戶的流量投放，上下游客戶希望能打出自己的品牌，友商則覬覦其頭部行業地位，所有人都在等待機會吃掉南極人的業務***。

首先，許多投資者認為此次南極電商股票的下跌，與平臺深化推薦算法、推動信息流變革等規則的改變有密切關聯。平臺通過深化流量效率，蠶食了南極人的品牌撮合能力。據申萬宏源，南極人近期GMV增速已經受到影響，進而傳導給二級市場。

有電商專家向億歐EqualOcean表示，頭部電商平臺推薦制度發生變更，本質上不利于南極人這種玩法的玩家。能否在渠道流量之外生長出自己的玩法，南極人的轉型能力還有待觀察。

       其次，南極電商合作供應鏈超千家，直接影響到其品控的難度，已屢屢因質量問題登上媒體報道。“賣標”的生意模式本就存在爭議，當公司成長為行業頭部企業時，如何讓社會理解和接受自己的生意理念，是南極人需要面臨的難題。

      最后，消費升級浪潮下如何向上打開更多品牌空間，從渠道品牌真正遷移成有品牌溢價的消費者品牌，同樣影響著這家公司未來的想象力。

只要中國的供應鏈紅利沒有喪失，龐大的下沉市場依然富有生機，即便南極人目前可能遇到一些問題，“吊牌”生意依然有其存在發展的空間。

     但更應該思考的或許是，如何讓“吊牌”之下真正小而美的企業重獲生存空間，而不是徹底被效率綁架。盡管這已經是一個上古互聯網時期的話題了。

致謝：

      因篇幅限制未能將所有內容附上，但感謝多位專業人士在本文寫作過程中提供了非常有價值的觀點及豐富案例，特別致謝(排名不分先后)：電商運營專家水木知秋、方之偉，制造業供應鏈專家程曉華，某電商公司運營總監。