李開復：從管理哲學到領導藝術

　　無論你的脾氣怎么樣，一定要信任、放權給你的團隊，以人為本，管理他人就像你希望如何被管。在團隊的未來發(fā)展中，一定會碰到各種不同的情況，沒有一種領導力可以解決所有的問題。

　　近日，在慧致天誠舉辦的“改變企業(yè)命運的商業(yè)模式公開課”上，創(chuàng)新工場任董事長兼首席執(zhí)行官表示，作為管理者應該用被管的心態(tài)來思考如果對待員工，而作為領導者，要善于指點出團隊發(fā)展的方向，信任、放權給那些有潛力的人；讓他們獨擋一面，發(fā)揮其最大所長。

　　以下是李開復觀點摘要：

　　用希望被管的方法管理人

　　在我過去20年的職業(yè)生涯里，哪一些東西可能是有價值的？我想了一下還是我在三個世界頂尖的公司，蘋果、微軟、Google所獲得的東西；這三個很特殊、很西方、很高科技的公司——不只是西方人可以做，還適合中國企業(yè)家、乃至適合中國民營企業(yè)家做的部分分享給大家。

　　首先我想談的是管理。大家一想到管理，就會想怎么管人，怎么讓人聽話，怎么去指揮，怎么讓人去做我們想要做的事情，或者怎么招人。其實我在三個公司工作了一段時間以后，深深地體會到，21世紀最合適的管理應該是很少的管、很多的理。

　　為什么這么說？其實無論你是做什么行業(yè)的，比如你是做科技創(chuàng)新的，你的公司每一個人都是非常有價值的資源，就算你是做制造的，或者你開了一個工廠，在做相對簡單的服務業(yè)，其實在你的整個團隊里，是靠一部分較核心人員的智力和才華來執(zhí)行你公司的目標的。

　　現(xiàn)在社會上機會這么多，每一個聰明、能干、你認可的人，他是更愿意被放權、被信任還是希望每天被管得死死的？

　　一個很簡單的道理：作為一個管理者，你應該用你想被管的方法來管理別人。哪怕是一個軍隊，哪怕是一個工廠，都應該能夠對自己下面的這一批人進行換位思考，“假裝我是他們其中之一，我希望老板怎么帶我”，我就應該怎么帶他們，否則他們一定不會高興，做得不高興就不會努力，生產(chǎn)力會下降，最后吃虧的是整個企業(yè)。

　　美國的“蘋果”現(xiàn)任總裁我認識，很可惜沒有為他工作過。大家都知道他是一個暴君。有人就有疑問了：連美國最棒的CEO都是暴君，管屬下罵得狗血淋頭，所以你說得不對。如果你看他的自傳就會發(fā)現(xiàn)，雖然他有火爆的脾氣，但是對他的屬下，對他所信任、所尊敬的屬下非常好，很能放權給他們，對他們期望很高，達不到的時候會罵得非常厲害。但罵歸罵、生氣歸生氣，還是非常相信他們。我有一個大學同學跟我說：“我們這么怕斯蒂夫，不是怕他罵我們，而真正是怕辜負了他對我們的信任。”有的老板脾氣就是這么兇，沒事，無論你的脾氣怎么樣，一定要信任、放權給你的團隊，以人為本，管理他人就像你希望如何被管。這是我今天的第一個建議。
  {page_break}

　　領導的內(nèi)涵是能夠指點方向

　　有的時候我們把“領導”、“管理”這兩個詞混起來用，其實管理和領導力不太一樣。管理就是把這個團隊管好，給他們目標，幫他們評估做得好或不好，每一個項目要做分配，要做獎賞、懲罰等等，這是傳統(tǒng)的管理。但領導的內(nèi)涵、最了不起的領導——我在很多了不起的領導身邊工作過，無論是比爾·蓋茨或者是蘋果、Google的歷屆CEO——他們所真正具備的魅力，是能夠指點方向。

　　能夠被員工信任，也信任員工這樣的一種氛圍，是有戰(zhàn)略眼光的體現(xiàn)，也是放權的做法。無論管一千個人、一萬個人，都是從三、五個人慢慢地越管越大。在團隊越來越大，你的職權越來越高的過程中，很容易陷入一個狀況，就是把過去的管理方式帶到大團隊管理的習慣，這是一定要改的。當你管五個、十個人的時候，你們就是團隊，而當你管幾十萬人的公司，如果你太細膩，跳進去管得很細，這樣不放權是很大的問題。

　　作為公司的領導，公司越大越要放手。有一句很有名的話：“作為公司的CEO、領導、董事長，你的工作其實很簡單，管公司就像開一輛大巴，你的工作就是把正確的人拉上大巴，把他們安排到應坐的位置。你的工作不是去開大巴，而是告訴他們應該做什么，每個人有應該做的事情，給他很好的目標，放權讓他去做。”管一百人的團隊，要像團長一樣帶他們沖殺，管上千人的團隊，更多的只是一個啦啦隊，如果管上萬人的團隊，你只能試著孕育一個文化，把更多的人帶進來，希望這個機器能夠運行得很好，甚至希望這個機器有一天沒有了你，依然能夠運行得很好。如果每一天只是執(zhí)行該做的活，那你只是一個管理者，還沒有達到領導的層次。

　　什么是正確的領導力？有一篇很有名的文章分析了五種領導力。第一種領導力是指揮型：我就是一個將軍，我說什么你們做什么，你如果不聽話一定是不行的。第二種是合作型：我們就像一個大家庭一樣，每個員工跟我相處得非常融洽，彼此非常信任，每一個人都愿意為彼此做一些事情，就像兄弟姐妹之間那么和諧。第三種是民主型：碰到任何事情投票，少數(shù)服從多數(shù)，領導也一樣投票，不因為是領導，我就要做什么決策，都是靠民主的辦法來解決。第四種是授權型：我作為老板，給每一個人一個目標，達到了就獎賞，超過了得很多獎賞，沒達到就要受懲罰。最后一種是教練型：我作為老板，我的工作是培養(yǎng)、孵育，讓每一個人都成為很有潛力的人，愿意讓我的員工嘗試一些事情，當然有時候讓員工獨當一面，當他自己沒有準備好的時候，也會碰到一些困難、碰到一些挫折，結果可能會打一些折扣，但這是OK的，公司的目標有時候受損，但員工得到了成長，幫公司培植很多未來的苗子。

　　而最優(yōu)秀、大家最向往的領導力是怎樣的？前五種都不是，而是要綜合運用這五種領導力，在適當?shù)臅r候使用適當?shù)念I導力來管理團隊。可能有的人覺得很奇怪，什么時候要做指揮型的將軍？那么兇的領導，不是剛剛說不要做的嗎？不對的，在有一些情況還是需要的。比如當公司碰到巨大困難的時候，斯蒂夫回到蘋果，公司的人都快要逃散了，那個時候不允許任何民主，員工想發(fā)聲都沒有機會，他們表達異議，沒有辦法，一定要按照我的思路走。在公司碰到災難的時候，應該用指揮型的。

　　什么時候應該用合作型？當你的團隊已經(jīng)磨合了很久，彼此互相非常認可的時候。在一個老團隊大家一起工作五年、八年，他們彼此有非常高的信任，這個時候你就應該讓他們像家庭一樣地運行，當然緊急的時候還是不行。

　　什么時候應該用民主型？當團隊比領導知道更多的時候。這個時候你要是一個人去指揮就麻煩了，領導者不一定是知識面最多，這種情況下一定要多聽聽團隊有什么樣的意見。

　　“做得好獎賞、做不好處罰”應該是在團隊里的每一員都是相當獨立、可以信任、能放權的，如果他們都很嫩，沒有經(jīng)驗，這么做就糟糕了，他們不知道好、不知道壞。一個大學剛畢業(yè)的學生，六個月之后就可以做出結果，很可能不行。

　　至于教練型，當你的團隊很年輕，沒有面臨巨大風險的時候，就應該冒一些風險，公司的效益目標有時候受損，但最終員工成長了，對公司發(fā)展還是很好的。這才是真正的領導力。

　　我們在真實的社會里會被一些領導者所震撼，覺得這個人這么有魅力、這么有魄力，于是我們都要做這種領導。其實不對，每一個人都有自己的性格，你應該依照自己的性格選一種最符合自己的主要領導力，當然你不能只用這一種方式，比如我很溫和，一切事情都投票，緊急的時候還投票，那就不行；或者你是很有魄力的人，周圍人相信你、信任你，每一分鐘都需要像將軍那樣指揮，那也不行，因為你不一定是知道最多的。這五種領導力都要具備，因為在公司或者說團隊的未來發(fā)展中，一定會碰到各種不同的情況，沒有一種領導力可以解決所有的問題。