寧波雅戈爾李如成：5到10年實現國際化

　　雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成

　　在前不久結束的中國國際服裝服飾博覽會上，雅戈爾攜旗下6大品牌全新亮相。期間，記者就雅戈爾在多品牌、國際化、多元化以及企業傳承等方面的問題，采訪了雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成。

　　品牌鼎新

　　借船出海，我的是我的，你的也可以是我的。

　　在今年的CHIC上，雅戈爾服裝板塊的6大品牌Mayor、Youngor、GY、HSM、CEO、HANP(漢麻世家)悉數亮相。尤其是漢麻品牌HANP以"漢麻的一天"為主題展示出漢麻這一領先全球的全新綠色環保材料的產業化成果。

　　雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成表示，從2008年金融危機后，雅戈爾就開始考慮多品牌發展。雅戈爾最早從貼牌生產開始，到上世紀90年代初，才開始有自己的品牌。在90年代的10年中，實現了高速增長，曾經每年利潤翻一番。2009年，雅戈爾提出了將品牌價值的創造和提升列入品牌發展。在此基礎上，推出了一系列的新品牌。這些品牌各有不同的定位，比如MAYOR主打公務男裝，CEO主打商務男裝，而GY則主攻年輕時尚市場。

　　目前雅戈爾已經建立起龐大的生產基地，在越南、菲律賓、斯里蘭卡等地都有生產基地，在國內的新疆、云南、重慶和寧波本部都有龐大的工廠，同時擁有運營團隊，儲備了人才。李如成認為，從現實條件來看，雅戈爾在資本、團隊和文化整合方面積累了一定的經驗，在打造國際品牌方面相比于國內同行更有優勢。

　　"借船出海，我的是我的，你的也可以是我的。"在李如成看來，這是雅戈爾走向國際化的重要方式。

　　近年來，雅戈爾收購了兩家國際大公司，一家是Smart，一家是新馬，這是中國紡織業典型的國際并購案例。

　　"我們通過并購，把雅戈爾的平臺建到國外去，借機了解海外市場的運作規律，重點在于渠道和人才。品牌是沒有國界的。并購不光是一個產業的并購，更是一個團隊的融合。"李如成表示。

　　一個中國品牌要得到國際市場認可，需要經歷漫長的過程。李如成清醒地懂得，雖然雅戈爾現在在國際上已經有了一定的影響，但要進入一線品牌之列還有很長的路要走。"不僅企業在一步步地努力，國家也在將中國的文化產業向海外滲透傳播。只有我們國家真正強大了，品牌才會被逐漸認可。"

　　用5到10年的時間將雅戈爾打造成一個國際化品牌，這是李如成定下的一個發展目標。

　　"不務正業"之辯

　　服裝和房地產、金融投資是雅戈爾的三大主業，這在今后20年估計都不會變。

　　外界對于雅戈爾近幾年的發展有一些批評，認為雅戈爾的主業不夠清晰，尤其是對于雅戈爾把房產和金融投資都當成主業來經營，會分散精力，有些"不務正業"。

　　"這是一個誤解。什么是主業?我原來是農民，種地是我的正業;豐田最早的正業也是做紡織。主業不能以利潤多少來講，我認為金融投資是現代經濟的核心，像雅戈爾這樣的企業，產業結構要提升，必須投入到核心中去。這是我們的戰略。" 李如成解釋道。

　　李如成表示："服裝和房地產、金融投資是雅戈爾的三大主業，這在今后20年估計都不會變，但都是交給專業的團隊來經營，企業可以搞多元化，但具體經營一定要專業化團隊來執行。現在雅戈爾服裝、房產、金融投資都有專業的團隊來執行，集團公司將根據自身的能力來發展三大主業。"

　　在李如成的眼里，這三大主業都是很有前景的。中國人的生活水平正在不斷提高，對服裝的需求也越來越多樣化、個性化，未來服裝市場肯定會大發展;房地產市場也一樣前景廣闊，但雅戈爾做房產只求做精，不求最大;金融投資在未來20年都是一個高速發展的行業，成長空間很大。

　　企業傳承很糾結

　　我希望探索出一個超越國企和私企的傳承體制。如果探索成功，將會給中國類似的企業帶來很多借鑒。

　　"經過31年的歷程，雅戈爾第一批創業者基本已接近退休年齡，是時候從第一代創業者向第二代、第三代傳承了。"作為雅戈爾的掌托人，李如成已經清醒的認識到企業傳承的緊迫性。

　　事實上，李如成很早之前就表達過這樣的希望，60歲退休，也就是在2011年。而目前看來，他這個愿望似乎不是那么容易兌現。

　　在李如成的眼里，雅戈爾的企業傳承有著巨大的特殊性：雅戈爾不是國企，也不是私營企業，而是一個非公非私的公眾化上市公司。雅戈爾有著30多萬的股東，股權非常分散，作為創始者的李如成也僅有少量的股份，缺乏一個有絕對話語權的核心股東，因此企業的平穩傳承有著相當的難度，既不能像國企那樣由國家指派，也不能像純粹的家族企業那樣指派自己的下一代接任。

　　"華為的股權跟我們很相似，任正非也有這方面的顧慮。過幾天我要專門就這個問題去與任正非交換看法。"李如成表示。

　　在李如成看來，雅戈爾的傳承不是一個接班人的問題，關鍵是一個團隊。"我們要成立一個監理機構，對企業進行監管，把有創意的那些創始股東吸納進來，建立一個’賽馬育馬’的機制。把年輕人放到崗位上，去鍛煉，去競爭，用5年時間來培育一批人。企業是股東的，只能由創始股東來代表社會股東進行管理和選擇，培育新的經營團隊。"

　　李如成坦言："雅戈爾企業的傳承是個很大的課題。我希望探索出一個超越國企和私企的傳承體制。如果成功了，將會給中國類似的企業帶來很多借鑒。"

　　對話

　　記者：雅戈爾服裝板塊的主業地位是否會動搖?

　　李如成：中國城市化加速，消費結構不斷升級。很多人曾經跟我談過投資3G手機，甚至談汽車制造。但我認為我們的主業服裝仍然有很大的空間。超越自己的能力談轉型，不現實，首先要把自己的產業做好，做精。未來20年，我們希望把服裝做大，把地產做精。當然，投資領域也有很大的空間，但必須注意控制風險。

　　記者：服裝業重視創意，雅戈爾在這方面有何突破?

　　李如成：其實雅戈爾一直注重產品提升，30年來在創意方面做了不少探索。記得在1994-1996年，我用三年時間走遍了日本及歐美的服裝企業，看到他們慢慢在走下坡路。當時以為我們花10年時間就可以超過他們，現在看來，當時的想法是錯誤的，因為歐洲企業已經從制造企業轉型到重點發展創意設計和信息化。我去過北歐一家服裝企業，發現它用低價、快速反應迅速攻占了全世界的市場，實現了139億歐元的銷售額、17億歐元的利潤。由此看來，我們與他們的差距不是縮小而是加大了。為了加大產品創新，雅戈爾曾在邀請國內外著名設計師上投入很大，但效果不明顯。后來我們改變思路，2008年成立了6個品牌工作室，培養自己的團隊，現在已見成效，這個變化說明我們的方向是對的。今后雅戈爾在渠道建設、產業鏈打造方面，會更注重創意文化，并培養自己的團隊，增加設計投入，增加產品的文化含量。

　　記者：你平時到一些城市，是否會視察自己的店面?

　　李如成：會看的，當然更會看一些競爭對手的店。不過在具體的管理上，更多是其他幾位高層在負責。我的工作更多是"協調"，并考慮如何進行體制上的探索，以便將企業一代一代地傳承下去。