汪家維：縫制業加速“精益化”生產理念
靠打價格戰的時代過去了
記者：怎樣看待經銷商在縫制
汪家維：經銷商最大的痛是沒有自己的產品，說直白了，就是幫別人養孩子。小經銷商會一直換品牌，而具有一定規模的經銷公司不但要養好別人的孩子，還要讓孩子和自己親，讓他們離不開我們。
記者：目前,您如何看待行業內小經銷商的經營狀況?
汪家維：如果一些小經銷商本身所代理的品牌不過關，產品品質不好直接帶來的后果是售后服務量加重，這樣就會給他們的經營造成惡性循環。比如售后技術人員不充足，在售后服務上就會捉襟見肘。同時完全靠價格戰爭取客戶，利潤也要隨之降低，遲早這種小企業要被市場所淘汰。
記者：在您看來,未來經銷商的生存秘訣是什么?
汪家維：很簡單，穩扎穩打的企業就容易良性循環。舉個例子，這一年來縫制設備供不應求，誰有錢誰才能拿到產品，這就需要經銷商要有充足的資金實力。如春節前，我就去北京與一淮北服裝公司簽了一個1000臺機器的合同，這種合同沒有足夠的資金流是很難做到的。
記者：面對服裝市場的變化給縫制設備經銷商提出了怎樣的新要求?
汪家維：經銷商怎么更好地生存?我認為核心問題是一個從“價格”到“價值”的變化。以前都是以價格說話，那以后就要以價值吸引客戶，產品的價值以及服務的價值，這些才是服裝企業在未來更需要的東西。
服裝企業更需要“大服務”
記者：那具體經銷商該如何轉換思維呢?
汪家維：我認為我們要提供的是“大服務”，要從以前僅是銷售、售后這樣的思維中走出來，從單純的設備供應商過渡到對方企業的設備參謀。服裝企業設備選型、配備是一項系統工程。這個設備對他所要生產的服裝是否合適?我現在推薦的設備幾年后會不會落伍?尤其是現在，有些企業在購買設備的時候，考慮的不只是機器的使用功能，還會考慮設備與自身服裝品牌形象是否匹配。這種情況下該如何滿足客戶?
記者：那在這方面,您是怎么操作的呢?
汪家維：設備配比，主要是數量和品牌兩個方面。浙江太子龍服飾在安徽設生產基地，之前太子龍的縫制設備是由杭州當地一著名經銷商提供，太子龍轉移到我們這邊后，這一經銷商也采取了跟進，但最后還是我們拿下了這個項目。論價格我們和他們基本是持平的，我認為我們贏就贏在了“大服務”這個概念上，投服裝企業所好，提供的服務可以與他們未來的發展相配套。太子龍公司總部也有設備顧問，我們的配備方案最后也得到了他們總部的肯定。
導入“精益化”生產理念
記者：在“大服務”方面，合肥兄弟最大的特色服務是什么呢?
汪家維：我認為是我們可以為服裝企業提供“生產觀念”。如果說設備是硬件，那么如果可以有生產理念的導入，就屬于提供了軟件。金融危機之后，外貿訂單萎縮，生產成本大幅度上漲，服裝企業都需要精益化生產，以此來控制成本、保持利潤。
記者：能不能詳細講一下精益化生產?
汪家維：好多年前開始，我就到浙江大學等高校去進修學習，了解先進生產理念和管理思維。從中了解到來自日本豐田汽車的“精益化”生產，后來也一直將其當做自己的“課題”。這幾年開始在安徽推行了十幾家樣板工廠，取得了很好的效果。工廠的生產效率得到了很大的提升，特別是在當前服裝廠員工難招，工人工資上漲的情況下，生產效率提升是工廠能夠生存和發展所必需的，傳統的生產管理模式已經不適用現在的新形勢了。所以，單件流和單元同步的精益化生產是工廠必贏和持續盈利的法寶。
記者：能不能具體舉個例子談談“精益化生產”在服裝生產中的應用?
汪家維：精益化生產的核心是“IE工程部”，他們負責效能研究，測工時、分工序。如做一件衣服需要20幾個工序，那么做樣衣的時候他們就會把工時算出來，然后再分配給具體的人。也就是一個通過科技手段合理化搭配勞動力的問題。
為服企提供義務員工培訓
記者：您為什么對服裝工廠的生產管理如此感興趣?
汪家維：很多人都不知道，在做縫機經銷商之前，我在服裝廠干過十幾年，一開始在生產線上做工人，后來做設備經理。服裝廠里都是做服裝的專家，要想給他們提供生產觀念，就要比他們還專家，他才能相信你。
記者：那是如何將這種理念傳達給服裝生產企業的?
汪家維：我們公司會幫所有合作工廠做義務的員工培訓。工廠自身有時也會做類似的培訓，但員工會有抵觸情緒。因此我們的培訓不是采取說教的形式，而是座談的形式，20或30個人坐在一起一邊喝茶一邊討論問題。不但要發現問題，還要分析問題，更要指出問題的嚴重性。
記者：由于縫制設備銷售和具體的生產是有跨度的，在施行過程中是否遇到過一些困難?
汪家維：一開始很多合作伙伴不理解，因為他們做服裝也做了好多年，突然接受到這些顛覆性的觀念，很難短時間轉變。尤其我又是做設備的，還有人會不服氣。但我會從生產的實際出發，用員工的親身經歷來講解，時間長了他們慢慢才認可。甚至還有些人對我的身份很好奇：“你到底是做什么的?是不是在服裝廠干過?”
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