溫商邱光和：森馬和巴拉巴拉的財(cái)富傳奇

　　溫州商人邱光和

　　服裝業(yè)首富。

　　紡織服裝企業(yè)正如過江之鯽紛紛上市—登陸地從滬深港臺(tái)到紐交所、納斯達(dá)克,商業(yè)模式從傳統(tǒng)制造到品牌運(yùn)營、電子商務(wù)不一而足。投中數(shù)據(jù)顯示,2010年,這一板塊計(jì)有17家企業(yè)IPO,數(shù)量之多創(chuàng)歷年之最;其中9家登陸海外市場,8家登陸A股,它們之中既有凱撒股份、希努、搜于特等服裝企業(yè),也有來自家紡、制鞋等子行業(yè)的企業(yè)。

　　橫空出世的森馬服飾將服裝企業(yè)上市推向了一個(gè)小高潮。2011年3月11日,在日本地震的同一天,森馬服飾以45倍發(fā)行市盈率登陸A股,再次上演造富神話。以上市首日收盤價(jià)計(jì)算,其市值達(dá)到416億元,以絕對(duì)優(yōu)勢超越美邦服飾,領(lǐng)跑A股、H股服裝企業(yè)。森馬服飾董事長邱光和以合計(jì)84.13%的家族持股比例,持股市值達(dá)到350億元,一躍成為國內(nèi)服裝行業(yè)首富。

　　雙細(xì)分市場領(lǐng)跑者

　　1981年,邱光和創(chuàng)建了一家家用電器公司,在鼎盛時(shí)期達(dá)到80多家銷售網(wǎng)點(diǎn),完成了創(chuàng)業(yè)階段的原始積累。1996年末,闖蕩房地產(chǎn)行業(yè)失利的邱光和創(chuàng)立了溫州森馬,正式投身服裝市場。經(jīng)過考察,他將目光瞄準(zhǔn)了16-25歲人群的大眾休閑服飾,這與同城的美邦服飾周成建英雄所見略同。

　　當(dāng)時(shí),休閑潮流席卷全國,國內(nèi)青春休閑裝市場品牌眾多,如美邦、班尼路、佐丹奴等,且集中于中低價(jià)位,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、目標(biāo)顧客、定價(jià)等方面存在較大重合,邱光和描述當(dāng)時(shí)的森馬是“在夾縫中求生存”。2002年,小荷才露尖尖角的童裝市場引起了邱光和的關(guān)注,當(dāng)年森馬進(jìn)行了第一次品牌延伸—主營兒童服飾的巴拉巴拉品牌問世,目標(biāo)客戶群定位為注重時(shí)尚、關(guān)注品質(zhì)的小康及中產(chǎn)家庭,產(chǎn)品線涵蓋3-12歲中童、小童服飾及童鞋等品類。森馬由此成為國內(nèi)為數(shù)不多的建立了多品牌運(yùn)作平臺(tái)的服裝企業(yè)。考慮到休閑服飾和童裝的差異性,邱光和以兩大事業(yè)部分別運(yùn)營森馬和巴拉巴拉品牌。

　　兩條腿走路的森馬成長神速。截至2008年,以終端銷售收入計(jì),森馬已成為國內(nèi)第二大休閑服飾品牌,僅次于美邦;在小而美的童裝市場上,巴拉巴拉更以1.1%的市場份額成為國內(nèi)童裝第一品牌,而其余品牌市場占有率均不到1%,其領(lǐng)先優(yōu)勢明顯。

　　兩大細(xì)分市場錯(cuò)位經(jīng)營,既可有效分散森馬的投資風(fēng)險(xiǎn),又可同時(shí)分享兩大市場的快速增長。近年來,電子商務(wù)的爆發(fā)和H&M、ZARA等國際品牌的加入,加劇了一線城市休閑服飾市場的競爭。與此同時(shí),城市化進(jìn)程的加速和收入提高帶來二三線城市對(duì)平價(jià)服飾的巨大需求,高性價(jià)比、快周轉(zhuǎn)率的低端服飾品牌由此在二三線城市得到快速發(fā)展。而伴隨消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變和消費(fèi)能力的提升,童裝市場體現(xiàn)出更為強(qiáng)勁的增長力。招股書顯示,2008-2010年,森馬品牌銷售額年復(fù)合增長率為31%,巴拉巴拉品牌年復(fù)合增長率高達(dá)64%;至2010年,森馬和巴拉巴拉的營業(yè)收入分別達(dá)47億元和15億元,童裝銷售額約占森馬總收入的1/4。

　　未來,兩大細(xì)分市場的高增長態(tài)勢有望持續(xù)。國泰君安的研究顯示,以終端銷售收入計(jì)算,預(yù)計(jì)2009-2013年,16-25歲休閑服裝市場將保持11.15%的年均復(fù)合增長率,至2013年市場規(guī)模有望達(dá)到2270億元,占成人休閑裝銷售額的比例將提高至30.38%;在童裝領(lǐng)域, 3-12歲的童裝市場將保持9.57%的年復(fù)合增長率,至2013年市場規(guī)模將突破1000億元,占童裝總銷售額的72%。巨大的市場容量和可預(yù)期的高增長為森馬的發(fā)展提供了廣闊空間。

　　輕資產(chǎn)模式與二級(jí)加盟制助跑

　　1997年3月21日,第一家森馬專賣店在江蘇徐州開張。當(dāng)時(shí)的溫州已經(jīng)成長起一批服裝企業(yè),美邦服飾在周成建的帶領(lǐng)下,已將“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營模式發(fā)展得有聲有色:把生產(chǎn)交給了成本更低的第三方加工企業(yè),把銷售交給全國各地的加盟商,自己則將全部精力用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與品牌推廣。“要想迅速在溫州市場占領(lǐng)一席之地,森馬需要拿出更為先進(jìn)的經(jīng)營模式。”邱光和與他的團(tuán)隊(duì)從一開始就借鑒了美邦的做法,走上了外包生產(chǎn)和銷售渠道的“兩頭在外”的輕資產(chǎn)運(yùn)營之路。

　　招股書顯示,從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最終的零售終端,森馬服飾將兩個(gè)品牌的面輔料、成衣生產(chǎn)全部外包給加工企業(yè),渠道以加盟為主、直營為輔,自己專注于高附加值的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營、加盟招商、渠道管理等環(huán)節(jié),甚至部分童鞋和配飾等產(chǎn)品采用ODM模式,將設(shè)計(jì)也一并外包。截至2010年底,森馬、巴拉巴拉品牌分別與248、157家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。在銷售終端方面,截至2010年底,森馬在全國共有6683家店鋪,其中直營店僅270家,而加盟店為6413家,占比達(dá)96%,貢獻(xiàn)了約92%的銷售額。

　　與這種“兩頭在外”的業(yè)務(wù)模式相匹配,森馬的資產(chǎn)構(gòu)成中,固定資產(chǎn)投入較低。2010年末、2009 年末、2008 年末,固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重分別僅為24%、29%、24%,成為名副其實(shí)的“輕公司”。由此,上游借力面輔料生產(chǎn)商、成衣加工商等供應(yīng)商,下游對(duì)接無數(shù)渠道加盟商,以少量的資本投入帶動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的整合,森馬輕盈起飛。

　　當(dāng)前我國服裝企業(yè)的擴(kuò)張仍處于跑馬圈地階段,渠道擴(kuò)張速度從一定程度上決定了企業(yè)的增長速度。森馬加盟為主、直營為輔的渠道政策,固然可以實(shí)現(xiàn)終端店鋪的低成本擴(kuò)張,但硬幣的另一面是,對(duì)加盟商的有效管理要求更高。中信證券研究顯示,森馬的加盟體系與七匹狼的“省級(jí)代理制”、美邦服飾和報(bào)喜鳥的“扁平加盟制”有所不同,而采用二級(jí)加盟體制,即在一定的銷售區(qū)域內(nèi),允許有實(shí)力的大加盟商進(jìn)一步向下發(fā)展二級(jí)加盟商,同時(shí)秉承“小河有水大河滿”的共贏理念,鼓勵(lì)加盟商做大做強(qiáng)。森馬通過兩大品牌的銷售部對(duì)一級(jí)加盟商進(jìn)行直接管理,一級(jí)加盟商對(duì)二級(jí)加盟商直接管理,森馬對(duì)二級(jí)加盟商進(jìn)行店鋪準(zhǔn)入、質(zhì)量控制和窗口指導(dǎo)為主的間接管理。這在一定程度上規(guī)避了“扁平加盟制”的高管理成本和“省級(jí)代理制”控制力不到位的弊端。

　　二級(jí)加盟體制下,森馬品牌總門店從2003 年的335 家增長到2010年的4007 家,年均復(fù)合增長率為42.55%;巴拉巴拉總門店同期從110 家增長到2676 家,年均復(fù)合增長率為57.77%。除了外延式的渠道數(shù)量增長,森馬加盟店的運(yùn)營質(zhì)量也不俗。2007-2010年,森馬和巴拉巴拉的加盟商平效年均復(fù)合增長率分別為15%和6.7%,96%以上的加盟商實(shí)現(xiàn)盈利,80%加盟商合作超過5年。

　　輕裝上陣的森馬盡享輕資產(chǎn)模式帶來的高增長奇跡。其目前已形成了以溫州總部為管理中心與配送基地,上海為研發(fā)、物流基地,廣東、平湖為生產(chǎn)基地的業(yè)務(wù)布局,營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地。2010年底,森馬收入達(dá)到62億元,凈利潤達(dá)到10億元;而同期美邦75億元的銷售額才收獲同等的凈利潤。2008-2010年,森馬年收入復(fù)合增長率達(dá)到37%,凈利潤復(fù)合增長率達(dá)到50%,加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別高達(dá)68.78%、84.87%、66.57%,而美邦服飾同期加權(quán)凈資產(chǎn)收益率僅為42%、21%、24%。即使在上市前的2006-2007年,美邦的加權(quán)凈資產(chǎn)收益率分別為32%和75%,表現(xiàn)也明顯不如森馬。輕資產(chǎn)模式帶來的快速擴(kuò)張效應(yīng)和高資本回報(bào)率,再次被森馬演繹至新的高度。{page_break} 

　　由“輕”變“重”的模式嬗變

　　近幾年,以互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)為代表的新興產(chǎn)業(yè)掀起了一系列令人目不暇接的創(chuàng)新。從商業(yè)模式的角度看,雖然整體上傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新不如新興產(chǎn)業(yè)豐富,但這并不意味著傳統(tǒng)行業(yè)波瀾不驚。2008年以來,以美邦、探路者、搜于特、麥考林、森馬為代表的這波上市潮,證明了輕資產(chǎn)模式和渠道創(chuàng)新的成功,讓人們看到了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的巨大空間。

　　從美邦外包生產(chǎn)和銷售渠道的第一代輕資產(chǎn)模式,到后來PPG、ITAT進(jìn)行更“輕”的資金投入外包的嘗試,輕資產(chǎn)模式經(jīng)歷了不斷的演變。2008年,美邦在深交所掛牌上市,周成建家族以170億元的資產(chǎn)成為當(dāng)年“新財(cái)富500富人榜”服裝行業(yè)首富,標(biāo)志著輕資產(chǎn)戰(zhàn)略在國內(nèi)服裝行業(yè)正式取得一席之地。然而就在同一年,PPG、ITAT成為服裝行業(yè)失敗的經(jīng)典案例,引發(fā)市場對(duì)輕資產(chǎn)模式的質(zhì)疑。雖然周成建在不同場合表示美邦“堅(jiān)持走輕資產(chǎn)路線”,但從其上市后的一系列舉動(dòng)來看,美邦在不斷“下沉”。

　　2008年上市之際,美邦宣布推出新品牌“ME& CITY”,其時(shí)美邦加盟渠道數(shù)量占比為87%。之后“ME& CITY”渠道建設(shè)全部采用自營店的形式,至2010年,美邦加盟渠道占比已降至80%,身為國內(nèi)服裝行業(yè)輕資產(chǎn)模式“鼻祖”的美邦正在變得越來越重。申銀萬國服裝行業(yè)分析師王立平認(rèn)為,隨著重點(diǎn)城市核心商圈的店鋪成為眾多零售企業(yè)爭奪的對(duì)象,出于穩(wěn)定渠道終端和控制租金成本的需要,服裝企業(yè)在經(jīng)歷初期的成長階段后,必然要加大對(duì)終端的控制力度,勢必會(huì)向重資產(chǎn)增長模式轉(zhuǎn)型。

　　“輕”向“重”的轉(zhuǎn)化不僅始于渠道競爭的壓力,還源于提高盈利帶來的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。森馬的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)再次驗(yàn)證了輕資產(chǎn)模式的一個(gè)弊端:借力加盟商的外延式擴(kuò)張,在一定程度上影響了企業(yè)的盈利能力。由于供貨價(jià)格和管理成本的差異,直營店和加盟店對(duì)森馬的盈利貢獻(xiàn)有顯著差異。森馬招股書顯示,2008-2010年間,無論休閑服飾還是童裝,直營店的毛利率平均高于加盟店約20個(gè)百分點(diǎn),以2010年為例,直營店毛利率約為55%,同期加盟店毛利率僅為35%。因此,高達(dá)96%的加盟渠道占比,意味著森馬的盈利表現(xiàn)存在進(jìn)一步改善的空間。

　　Wind數(shù)據(jù)顯示,2010年,森馬銷售毛利率低于美邦服飾5個(gè)百分點(diǎn),比搜于特略高1個(gè)百分點(diǎn),但三者中,森馬銷售凈利率最高,顯示出強(qiáng)大的費(fèi)用控制能力。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為,相比森馬和美邦服飾,搜于特的市場定位和產(chǎn)品價(jià)格更為低端,因此毛利率低于森馬和美邦。而美邦的毛利率之所以明顯高于森馬,與其接近20%的直營店比例有關(guān),森馬同期直營店比例僅為4%。這為上市后的森馬指明了努力的方向。

　　森馬招股書中透露的募集資金投放計(jì)劃,顯示了未來其經(jīng)營模式的微妙嬗變。在森馬列出的約21億元的募集資金運(yùn)用計(jì)劃中,18億元將用于在重點(diǎn)城市強(qiáng)化直營店力量,加強(qiáng)對(duì)重要終端網(wǎng)點(diǎn)和潛力區(qū)域的控制力。走過十幾年發(fā)展歷程的森馬,從前期的跑馬圈地到今后的精耕細(xì)作,內(nèi)涵式增長必將提上日程,“輕資產(chǎn)模式”究竟多輕才更合適?“輕”與“重”之間的權(quán)衡,在一定程度上是企業(yè)對(duì)外延式增長與內(nèi)涵式增長的取舍,這將進(jìn)一步考驗(yàn)邱光和的經(jīng)營智慧。

　　受益低端消費(fèi)時(shí)代開啟

　　回溯最近兩年,A股紡織服裝板塊的變化不僅是公司數(shù)量的增長,更是細(xì)分市場和終端渠道的深入挖掘和創(chuàng)新。2009年末,探路者登陸創(chuàng)業(yè)板,填補(bǔ)了A股戶外運(yùn)動(dòng)用品商的空白;2010年11月上市的搜于特堅(jiān)持走“鄉(xiāng)村路線”,堪稱異類,旗下品牌“潮流前線”深耕三四線市場,以“時(shí)尚下鄉(xiāng)”為己任,牢牢控制鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。2010年,也有數(shù)家模式極具代表性和創(chuàng)新性、定位于細(xì)分市場的服裝企業(yè)海外上市,如深挖兒童用品市場的博士蛙和好孩子,成為中國服裝B2C第一股的麥考林。集結(jié)號(hào)已然吹響,未來兩年將有更多服裝企業(yè)沖刺資本市場,更細(xì)分的市場、更新的渠道載體都將催化行業(yè)競爭格局、發(fā)展方式出現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。

　　從上世紀(jì)90年代中期代工型企業(yè)集中上市,到90年代末雅戈?duì)柹鲜谐蔀榘鍓K市值最大公司,到2008年美邦服飾取代雅戈?duì)柍蔀槭兄道洗?再到2011年邱光和憑借森馬一躍成為國內(nèi)服裝行業(yè)的首富,搜于特市值超過凱撒股份、紅豆、大楊創(chuàng)世等中高端品牌,動(dòng)態(tài)市盈率接近行業(yè)龍頭美邦,一系列變化清晰映射出服裝行業(yè)格局的發(fā)展脈絡(luò)。美邦市值超越雅戈?duì)?意味著輕資產(chǎn)模式正式確立了江湖地位,如今森馬和搜于特的強(qiáng)勢崛起,則標(biāo)志著低端消費(fèi)時(shí)代的開啟。

　　2010年,國內(nèi)31個(gè)省市中有27個(gè)上調(diào)了最低工資標(biāo)準(zhǔn),平均提高22%,許多內(nèi)陸省份的工資漲幅超過30%。隨著內(nèi)陸三四線城市人均收入的提高,低端消費(fèi)市場成為新的藍(lán)海。這將改寫國內(nèi)服裝行業(yè)的競爭格局,高性價(jià)比、快周轉(zhuǎn)率的平價(jià)、大眾服飾品牌的需求將進(jìn)一步釋放,但其成本轉(zhuǎn)嫁能力較弱,在人工、原材料價(jià)格上升的壓力下,其毛利水平將被削弱,未來將以“走量”獲得盈利的快速增長。

　　而凱撒、希努爾、七匹狼、雅戈?duì)柕戎懈叨似放?渠道下沉難度大,仍將集中在一二線城市,受眾相對(duì)較窄、周轉(zhuǎn)慢,需求增長空間相對(duì)有限,但其成本轉(zhuǎn)嫁能力較強(qiáng),未來盈利的增長也許更多依賴于產(chǎn)品單價(jià)的提升。未來,一二線城市將成為電子商務(wù)新貴、國外品牌、國內(nèi)中高端品牌貼身肉搏的主戰(zhàn)場,而森馬、搜于特等低端服飾品牌將在三四線城市占山為王、野蠻生長。

　　除了森馬和搜于特,低端消費(fèi)的另一個(gè)受益者是電子商務(wù)新貴,凡客的崛起正當(dāng)其時(shí)。在國內(nèi)一線城市和二線發(fā)達(dá)地區(qū),網(wǎng)購已成為主流消費(fèi)渠道,凡客、淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)們通過網(wǎng)絡(luò)為人們帶來物美價(jià)廉、送貨上門的購物體驗(yàn),然而,線上與線下的整合為所有的傳統(tǒng)服裝企業(yè)提出了全新的挑戰(zhàn)。就在傳統(tǒng)服裝企業(yè)對(duì)電子商務(wù)隔岸觀火之際,創(chuàng)立于2007年10月的凡客,2010年銷售額突破20億元,用1/3的時(shí)間完成了森馬和美邦當(dāng)年的歷程。網(wǎng)絡(luò)的無遠(yuǎn)弗屆將大批傳統(tǒng)服裝企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了工業(yè)制造時(shí)代。

　　凡客的異軍突起,意味著電子商務(wù)不僅為既有企業(yè)開辟了一個(gè)新的零售渠道,更為新的服裝品牌崛起提供了一個(gè)強(qiáng)有力的支點(diǎn),無數(shù)潛在的“凡客們”在醞釀成長中,垂直再垂直、細(xì)分再細(xì)分,每個(gè)看似不起眼的細(xì)分市場都可能產(chǎn)生千億元的銷售額,誕生一個(gè)新的“凡客”。

　　電子商務(wù)同樣為傳統(tǒng)服裝企業(yè)提供了借力的平臺(tái)。與凡客們相比,傳統(tǒng)服裝企業(yè)的電子商務(wù)之旅是將傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈及物流體系、線下渠道等各“重”環(huán)節(jié)進(jìn)行整合,并利用自身品牌、客戶群資源、零售經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)線上線下的立體營銷。這與凡客們從零開始的自建品牌、產(chǎn)品供應(yīng)渠道、物流倉儲(chǔ)設(shè)施、售后服務(wù)體系相比,成本投入更少,步伐也應(yīng)更輕盈。未來,隨著國內(nèi)物流配送設(shè)施和服務(wù)體系的完善成熟,凡客們挾鼠標(biāo)勢力進(jìn)行從線上到線下的整合,森馬們則突破原有的水泥力量,從線下向線上延伸,彼此在不斷的交融匯合中,醞釀著未來服裝行業(yè)新的商業(yè)模式和創(chuàng)業(yè)明星。