李寧：李寧是我的夢想，要靠大家完成

　　我拿金牌的時候，是在實現全中國人的世界冠軍夢想，那時候我一個人就完成了。而創造一流的中國體育品牌是我的夢想，但它需要方方面面的支持，我一個人是做不來的，要靠大家去完成這個夢想。

　　從世界冠軍到企業家，李寧將成功的源動力歸結為運動員的激情與夢想。在李寧公司發展的二十多年中，李寧將自己在運動生涯中的感悟植入到他的企業實踐中，將個人的夢想變成了一個組織行為，把個人單一的理解與能力構造成一個組織的能力，最后贏得了生意上的成功。

　　從個人的夢想變成一個組織的夢想，李寧是如何實現這種認識上的轉變的?他從過往的經歷中總結了哪些管理哲學和智慧?他在公司的發展中扮演了什么樣的角色?引進了哪些獨特的管理實踐?記者就這些問題專訪了李寧公司創始人、董事長李寧先生。

　　個人價值要靠團隊來實現

　　記者：李寧先生，很高興能夠當面采訪您。能否首先描述一下您的管理哲學、管理視角和管理風格?

　　李寧：無論是管理哲學還是管理風格，我覺得最重要的是找到一種把生意做成的方法，包括做什么生意，怎么做這個生意，做成生意需要的技能、執行者的選擇、業務的變革及執行的動作，等等。如何根據業務的內容把各種資源組織起來，這是管理中一個始終不變的核心。具體則涉及到銷售、產品、財務等最基本的管理內容。

　　李寧公司發展二十年來，雖然業務和市場不斷變換，企業也在不斷變革與調整，但這些基本動作是不可或缺的。積累了多年的經驗后，從管理方法來看，戰略制定由過去的單一性、公司最高層直接決策的方式，逐步變成一個整體性的組織行為，并通過人力資源的整合來實現公司的戰略目標，這是一個轉變。歸根結底，任何組織方法和內容的調整，都是以完成生意的目標為導向的。

　　記者：按照杰克·韋爾奇的觀點，每個企業最終都是為了贏。但在追求成功的道路上，企業選擇的道路與風格是有差異的。對于李寧的成功，您能總結出哪些元素?

　　李寧：我是運動員出身，最初從事這一行業的沖動，是我個人的追求與興趣，可以說，我個人的激情和夢想在李寧公司整個創立與經營過程中始終存在著。它會在公司變革、發展方向、文化或者價值觀等方面體現出來或起到作用。但是，一個企業要擴大規模，要提高競爭力，必須通過組織能力、財務能力、人力資源、管理能力等有機的組織體系來實現。我期望李寧公司能夠成為一個職業化的公司，為市場提供專業化的產品。要做到這一點，單靠我個人的激情和能力肯定是不足的，需要一個很強的職業隊伍。激情和夢想是創業的源動力，而團隊建設與組織能力的提升必不可少。我一直都在推行公司的職業化，管理層面與業務營運的職業化，這一點也許和國內許多公司不太一樣。{page_break}

　　記者：您生命中的哪些經歷深刻影響了您的創業和管理風格?

　　李寧：從我個人的經驗來講，是作為一名運動員追求夢想的激情。另外，多年體育運動的苦練，讓我能夠找到目標并持續地追求，也學會如何面對困難，不斷地找到戰勝困難的方法。這種激情和毅力，是運動員訓練對我個人創業的幫助。對于公司管理來講，如何把一個人的夢想變成一個組織行為，把個人單一的理解與能力構造成一個組織的能力，最后贏得生意上的收益，這是最關鍵的。如果哪一塊的生意沒做好，我個人理解還是我們組織能力沒有跟上，或者組織缺少了某一部分的能力，導致丟失了某些生意，而不是哪一個人沒做好。

　　記者：在國內民營企業家中，您對于個人能力向組織能力轉化與建設的認識是非常難得的，是什么經歷啟發了您的這種認識?

　　李寧：如果說從理論上形成清晰的概念，是在北大讀書之后，我了解了很多案例分析，比如中國餐飲與麥當勞的比較，可口可樂與中國飲料的比較、中國茶葉與立頓的比較，等等。從實踐來講，盡管我親自參與了第一件衣服的設計，第一個工廠的建設，第一個商店的選址和布置，第一個廣告的拍攝和創意，但從開始我就沒打算親力親為，或者覺得這些東西非我莫屬。

　　我做運動員的時候，拿到奧運冠軍是全體中國人的夢想，提升中國人的自信。我一個人拿金牌，去實現國人的夢想。但是，創造一流的中國體育品牌雖是我的夢想，但它需要技術、財務、營銷和管理等等方面的支持，我一個人是做不來的，要靠大家去完成這個夢想。

　　記者：從中國人的夢想靠個人力量去實現，到管理企業要靠大家去實現，這種認識上的跨度還是比較大的。您是怎樣實現這個轉變的?

　　李寧：做運動員的經歷讓我比較早地接觸到可口可樂、麥當勞、阿迪達斯這些國際公司，這對我個人創業很有啟發。同時，也從我的教練和隊友身上學到這種精神。我一直都很感謝我的教練和隊友。很早就有記者問我，做運動員和做老板有什么區別，我自己并沒有感到經歷非常大的震動和轉變。在國家隊的時候，我年齡很小，卻是隊長，這可能也是一種悟性。這種理念與個人價值觀或許有關，體操中有一種技巧叫“四人疊羅漢”，很多人都會專注最頂上的那個“尖子”，但實際上他必須依賴底下三個人的支撐，包括拋、接、托、舉，缺少任何一個環節都無法完成。個人的價值是依靠團隊支持來實現的，這也是在做生意的過程中必須要注意的。{page_break}

　　職業化很必要，但很難

　　記者：您對自己在公司管理中的定位是什么?您在什么時候或什么事情上會挺身而出?在什么情況下會退居二線?

　　李寧：對我自己的定位，第一是公司的精神支柱，即夢想和激情;第二是重大方向性問題的決策。我的兩任CEO都很尊重我的意見，但有時候我會有意識地讓他們自主去做決策。如果我太過強勢，大家就會變得弱勢。有時候個人過于強勢，大家都很小心翼翼地在你身邊工作，會剝奪很多培養組織能力的機會。組織能力應該通過市場的環境來構造。只有在市場的磨練中，組織才會不斷地成長，才會愈發有生命力。只有涉及決定公司生命，涉及股東層面及公司基本價值觀的問題，我才會參與。當然，公司重大戰略的制定和拍板，我也會參與其中;但對具體決策，我并不參與。

　　這個思路和我做運動員的經歷也有關。我的教練在訓練中會留給我很多空間，制定訓練計劃時，從訓練量、動作的理解到技術的選擇，教練都會讓我去自主地體驗，讓我自己去理解、體驗和超越。這一點非常重要。有一些教練摳動作過細，會讓運動員失去自主性。

　　記者：您在公司引進過怎樣的獨特管理實踐?您為什么引進這些管理實踐?

　　李寧：職業化管理。1996年，我做了一個公司內部的調整，請走了我自己和其他高層的親戚和我的隊友。很多人認為我承受了很多壓力，實則不然。因為我一開始就沒有什么家族企業式的負擔，但家族文化會對公司有一定的影響。比如說，李寧有名氣，許多人會來認老鄉、認隊友，會形成這樣一些地域、幫派性質的文化在里面。所以，當時我就下決心，一定要帶頭讓親戚、隊友離開公司，目的就是讓其他人能夠帶著希望來到公司，不在乎你是從哪里來的，而是你是否勝任這個崗位，是否愿意為夢想付出，讓公司真正走上一條職業化之路。

　　但我也感覺到，在中國走職業化之路很困難。當整個社會對職業化的理解并不深透，很多人面臨外部誘惑的時候，職業化很難體現出所謂“貴族精神”，反而會出現某些國企那種“做一天和尚撞一天鐘”、半死不活的狀態。這不是我們要的。

　　記者：您是否遇到過人際感情與商業理性發生沖突的時候?現在回過頭來看，您認為應該如何處理情感與商業理性之間的沖突?

　　李寧：事實上，我讓我的隊友和親戚離開，沒有一個人跟我翻臉。但那時也有人覺得不解。反對的人認為，“打仗親兄弟，上陣父子兵”，“兄弟齊心，其利斷金”，認為我的做法太簡單，公開化和規范化是影響效率的。但我認為，這樣做雖然會讓短期效率受到影響，卻能保證長期效率的提高。當然，對離職員工要有一個細致的交代，這不光是個人的問題，從社會交往的規范來看，大家應該保持相互的尊重和情誼。{page_break}

　　社會環境影響職業價值觀

　　記者：早期在生產第一批鞋的時候，您付出很多努力，但最終質量不合格。您在銷毀第一批鞋時是否有過猶豫?

　　李寧：沒有任何猶豫。做出來的東西不能賣，你只能繼續尋找能賣的東西，這是對質量的要求。作為一個剛剛組建的新部門，團隊犯錯是很正常的。我所做的是，第一，替他們承擔責任;第二，給他們空間，去追求正確的東西，發揮自己的激情。因為他們的志向也是做出一個叫得響的品牌。這種所謂的胸懷和當運動員的經歷也有關系。我們打了很多次比賽，大家都只看到了成功的一面，而忽略了曾經的失敗，其實每個人都是摔打出來的。

　　記者：在您的管理過程中，有沒有遇到過您不能容忍的行為?

　　李寧：吃里扒外、拿回扣，是我最不能容忍的行為。這樣的現象偶有發生時，執行起來非常頭疼。出現這些現象有社會原因，因為中國的社會環境比較復雜，法制尚未健全。李寧公司走到今天，仍然面臨著很多同行都苦惱的問題。我們要在兩難中保持平衡：第一，要避免吃里扒外的行為，防止公司受損失;第二，要保證效率。比方說，單件商品五毛錢的成本差異，往往就意味著三五億元的利潤。為何歐美會把很多生產線轉移到亞洲四小龍，再到中國，再到越南?主要的考慮就是成本因素。因此，需要提升相應的機制、組織能力來達成目標，適應市場的變化。

　　記者：您對于職業化的觀察是很深刻的。職業化一方面帶來了好處，一方面也帶來了“打工者心態”。您自稱是“激情做事之人”。如何將這種激情做事的心態傳輸到神經末梢，即讓管理者和員工也帶著激情與夢想去做事?

　　李寧：我認為，在中國要創造職業化企業環境還十分不易。中國的自給自足是幾千年來的傳統。在工業化的過程中，整個社會的福利需要普及，很多人還是在提心吊膽地買房子，實際上是社會保障需要完善，這種社會環境和文化的改變比較難。結果是，中國人在職業化過程中會發生“打工仔心態”，同時，在這種迅速變革的社會條件下，在環境與機遇的沖擊中，中國人的心態很難穩定下來，會比較難以恪守職業人的基本價值規范。在許多“搭便車”的誘惑之下，職業人的價值觀會在一定程度上面臨挑戰。

　　2004年李寧公司上市后，我們采用期權、限制性股票等措施，提高核心員工的收入和獎金，也加強激發激情與夢想的教育和培訓。但仍會發生一些給公司帶來損害的經理人行為。我覺得這不僅是個人的問題，而是整個社會的問題。因為公司的人員來自社會，社會上流行的一些職業價值觀不可避免地會影響到公司。在職業化的過程中，提高人力資源的成本是必然趨勢。另外，則要期待中國整體社會的進步。

　　記者：這確實是中國企業家面臨的一個困境。西方企業家面對的是很成熟的社會環境，社會可以培養出有素養和職業操守的職業人。而在中國，這個問題就被轉嫁為企業家的責任。

　　李寧：在西方，不遵守職業操守的人，會受到“貴族精神”的審判，會被踢出市場，在這樣的壓力下，他很難在行業內找到一個同樣的職位。而在中國，跳槽的流動成本很低，缺少個人名譽制約機制，實現一次職業變動，甚至連單位證明也不需要出示。這樣的社會機制沒有建立起來，就很難從外部對經理人進行約束。所以，這件事也不可操之過急，因為企業最大的責任還是發展，對股東負責，實現員工的發展。企業雖然具有社會責任，但不可代替社會的發展。我們會在自己的生存和發展道路中，考慮如何逐步實現組織能力的提升和職業化管理。{page_break}

　　要有適應變革的能力

　　記者：從企業的競爭能力來講，您認為，李寧公司的競爭力在哪方面?

　　李寧：與國內同行相比，我們最強的部分在于品牌的經營能力。目前，這種能力在與公司發展有效地結合方面還有提升空間。

　　另外，我們還具有較強的組織能力。二十年來，李寧公司一直在變革中度過。從幾百萬元到幾十億元的生意，從單一到多元化的產品，從單層到多層次的市場，一直處在變動之中。但總體來說，我們在“動蕩”中不斷構造組織機制的能力是很強的。上世紀90年代末，做ERP系統之初，大家都不太適應，但我堅定地推動了變革。最終我們很好地完成了這個系統，組織能力上了一個臺階。

　　任何一次變革都不是個人的，而是組織的、系統的變革。西方企業一百年來，也是處在不斷變動和進步的過程中。冰凍三尺非一日之寒。組織變革的能力可以讓我們找到正確的方向，凝聚更多的資源，獲得更大的空間，并從中獲取更多的收益。通過不斷地變革，組織會變得富有靈活性。因此，我是始終堅定于這一路徑的。

　　再比如，我們作為這一行業第一家在香港上市的公司，初期經歷了很大挑戰。當時一個很傳統的、具有本土氣息的企業，要按照香港的法律去運作，面臨很大壓力，管理人員和財務人員都像經歷了一場破繭成蝶的蛻變。盡管大家都很累，也有抵觸，但也都在跟進和行動，并在這個過程中不斷理解和進步。可以說，我們組織能力的優勢在這兩個變革的事例中很好地得以體現出來。當然，商業組織能力的發揮還有很大的提升空間。

　　記者：您最想與別人分享的創業和管理經驗有哪些?

　　李寧：從我們公司可以看到二十年來中國經濟發展的縮影。但是，要總結出一些具體經驗還是有點難度。從目前來看，讓別人分享我的心路歷程，我對企業的理解和經驗，可能還為時過早。因為我們的一些想法可能已經過時，或者仍然面臨調整。比如說職業化之路，究竟何時可以說算真正完成，是一個很難判斷的問題。李寧公司用三年時間完成的職業化，仍然有待商榷。事實上，我們只是放棄了一些家族的、區域的文化，需要進一步構造出和提升職業化的效率。要在追求生意效率和基本價值觀的協調上達到一個平衡，否則不符合中國的社會文化。

　　記者：冠軍的心態總是追求卓越。如果用運動員的金牌、銀牌、銅牌標準去衡量李寧公司，您認為現在它達到了一個怎樣的標準?

　　李寧：現階段可以說是銅牌。我們仍有太多的東西可以改進。這涉及到人們評價標準的問題。現在的情況是，你不過比別人大膽一些，敢做一些，做早了一些。在這個市場還很初級的時候，做的人比較少，只要做就會獲得收益，就會成功。除此之外，如果細致分析，從商業、管理、技能、市場的角度看，可能我們還沒有什么值得驕傲和總結的。如果能像蘋果公司那樣，在一個高度飽和、完全競爭的電腦和手機市場中，仍然可以創造出新的消費需求，那才是值得總結的。在市場賦予的機會中，李寧公司不過是早走了一步，同時在摸索中有了一定的積累。之所以是銅牌，而不是銀牌或金牌，是因為李寧公司在創造出新的商業需求、獲得更多的商業收益、或者在影響整個社會消費的行為方面還有很多事要做，還有很大的空間。要創造出新的產品、需求，就要靠組織的能力，不是一個人的能力。