劉春雄談服裝行業的庫存問題

　　近兩年，在整體經濟還沒有進入下滑通道時，就有不少服裝企業(以跨國品牌和國內強勢品牌為主)遭遇了庫存高企問題，“工廠店”是這些企業解決過季庫存問題的“戰術性高招”。

　　我之所以稱之為“戰術性高招”，是因為它只解決了以往的過季庫存問題，但并未從根本上解決問題——舊的庫存問題沒解決，新的庫存還在積累。

　　“工廠店”本來應該是應急措施，可能還會持續開下去，甚至有些品牌服裝的直營店有全部變為“工廠店”的傾向。

　　如果說2010年至2011年的“工廠店”還有效果的話，那么，2012年“工廠店”已經幾乎失效，因為有太多的門店變成了沒掛“工廠店”招牌的“工廠店”。

　　如果說少數品牌打折促銷有效果的話，當幾乎所有品牌的門店都在打折時，打折已經幾乎沒什么效果了，不僅消化不了庫存，還喪失了利潤空間。

　　2012年“五一”和“端午節”小長假，服裝企業大力度的促銷，銷量卻趕不上平時周末的銷量。以往季末才采用的清倉促銷，現在季初就開始使用。

　　當所有企業都意識到庫存危機時，多數企業已經喪失了戰術性操作的空間，處理庫存問題的操作手段已經沒有多少選擇余地。不做促銷，銷量銳減;做促銷，銷量并沒有明顯增加。因為市場低迷時的需求以“剛需”為主，“剛需”對戰術性操作的敏感度并不高。

　　當戰術性操作喪失空間時，從戰略層面解決問題，不再產生新的過量庫存，這是解決庫存問題的最根本措施。

　　擴張與收縮并舉

　　首先，必須重新審視中國的營銷環境，適應成熟的市場營銷環境。

　　行業逐步走向成熟，國家告別高速增長，寄望于未來增長解決當前問題已經不現實。

　　成熟市場的營銷應該建立在細化數據分析的理性營銷基礎之上。比如，經濟高漲時，很多企業制定下年增長目標是理想化的30%～50%，即使這樣的目標產生較大的庫存，經濟增長總能夠消化掉。

　　在成熟市場環境，這樣的營銷模式必將置企業于萬劫不復之地。

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　　企業應該更加關注和研究宏觀經濟形勢。除了關注GDP這個宏觀經濟指標外，還應該關注更多經濟指標，如PMI、PPI、CCI(消費者信心指數)、企業景氣及企業家信心指數、用電量等，這些指標構成對未來經濟形勢的總體判斷。

　　其次，擴張與收縮并舉。以擴張消化庫存問題，以收縮解決贏利問題。

　　在現有市場和門店消化庫存，壓力太大;如果擴張市場規模，就可以攤薄庫存壓力。畢竟，中國的渠道還比較長，渠道攤薄庫存的能力較強。當然，逆勢操作擴張畢竟面臨較大的壓力，但這恰恰是解決問題的正道。

　　某快消品行業兩家龍頭企業的操作手段對比很有趣：一家以大力度的戰術促銷為主，銷售并未明顯增長，利潤下滑很嚴重;另一家以市場擴張為主，促銷力度小，不僅銷量增長明顯，利潤也沒有下滑。

　　消化庫存必然暴露企業的贏利問題。那些平時贏利能力較差的市場或門店，在經濟下行時其窘態畢露，所以，當斷則斷，以收縮解決費用高企的問題，從而騰出利潤空間。

　　再次，重新審視新環境下的消費者行為，并與宏觀經濟環境結構制定營銷策略。

　　經濟下行最能顯露消費者的核心需求。我們看到，在經濟下行趨勢下，仍然有一些品牌和產品逆勢增長，說明只要在研究消費者上下功夫，只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場。

　　在消化庫存時，一定不能自亂陣腳，一方面要通過消化庫存解決問題，另一方面要研究未來的經營策略，以新的模式解決過去的問題。

　　比誰快

　　在重新認識營銷環境的變化，擴張與收縮并舉之后，企業還需要建立營銷的快速反應模式。

　　2012年上半年，一家國內自稱“ZARA得意門徒”的服裝企業庫存高筑。其實依我看，除了“快時尚”的口號之外，它根本就沒有學到“快時尚”快速反應的本質，才會造成連續多個季度的庫存積累，以至于不得不用全年的時間消化庫存。

　　在此輪庫存危機中，中小企業“受災”較輕，就在于它們的反應速度比大企業快。大企業是年度、季度剛性計劃模式，中小企業事實上采取的則是滾動計劃模式(基于本能的滾動計劃而不是基于專業的滾動計劃)。

　　建立快速反應模式的另一個題中之意是建立廠商聯動模式，解決庫存良性循環問題。以往，廠商是博弈的過程，廠家要“壓貨”，商家要“抗壓”，博弈的結果是市場需求不明，廠家把渠道“壓貨”當銷售業績。經濟形勢向好時，問題被隱藏;經濟下行時，問題被放大。

　　目前，已經有不少優秀企業開始思考如何將廠家的管理信息系統與代理商聯網，把代理商的渠道活動與庫存流動納入廠家管理信息系統，不再壓貨，以終端拉動解決廠商聯動。進入良性循環狀態。