陳年：凡客為中國電商探索出了另一種可盈利的模式

　　2012年初，有業內人士預計，凡客必死無疑。2012年底，陳年不僅兌現了凡客第四季度盈利的承諾，還找到了解決庫存之道。

　　在艾瑞咨詢發布的的《2012年中國服裝網購市場研究報告》中，凡客占中國服裝網購市場份額的7.2%，位于天貓之后，排名第二。

　　凡客的與眾不同之處在于，它是唯一自主品牌電商，其他九家均為平臺型或渠道型電商。這意味著，在天貓、京東商城、蘇寧易購等電商為爭奪平臺規模大打價格戰的時候，凡客為中國電商探索出了另一種可盈利的模式。

　　對服裝行業來說，2012年并非好年景，線下服裝業整體陷入銷售停滯且庫存多的困境。2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在內的國內42家上市服裝紡織企業存貨總量高達483億元。直到去年底，李寧還在清理庫存，一次性投入14億元到18億元，以抵消應收賬款方式，回購渠道庫存。

　　凡客用五年將銷售規模做到了65.4億元，如果僅從服裝品牌的角度去對比，李寧公司用十年才到達10億元的銷售規模，現在也不過80億元左右的年銷售額。但凡客顯然也經歷了庫存之苦。

　　2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統服裝品牌廠商之后，陳年意識到供應鏈效率優化的重要。很快，凡客供應商數量從200家砍到100家，優質供應商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時增加了速度快成本低的小型供應商。

　　凡客將質檢前置，產品從供應商生產完畢到各地入庫，效率提高了50%，僅此一項就將周轉時間縮短了五天左右。目前，凡客整體庫存周轉天數從三個月以上降到了不足30天，2012年四季度達到了16天。據了解，國內服裝企業的平均庫存周轉天數為185天，以控制供應鏈速度著稱的ZARA，完成一個供應鏈的周轉需要15天左右。

　　有效控制供應鏈，成立數據中心以建立環形的信息反饋機制，以消費為導向，根據數據定產定量，最終讓庫存周轉達到最快……陳年正在向傳統品牌服裝企業的運營思路轉變，這也是優衣庫、H&M和ZARA等規模化時尚服裝品牌的成功模式。

　　凡客相關負責人表示，原先庫房里的貨堆到一年都不用進貨，如今效率提升使得按銷定產、分批進貨、快速翻單成為可能。

　　漢森世紀供應鏈咨詢公司總經理黃剛認為，凡客2012年推動的供應鏈優化效果十分明顯。供應鏈優化之后，凡客就不會面對新的庫存壓力，可以從容清理老庫存。

　　經過一年的改革，陳年意識到，只要回到用庫存周轉效率來平衡規模和利潤的常識，凡客就可擺脫電子商務的魔咒，既可得規模，又可得利潤，“品牌即使有好利潤，庫存周轉這個問題解決不了都是扯淡，這是服裝業最大的問題。”

　　其實在庫存周轉方面，不少淘品牌已悄悄實現了ZARA的速度。以韓都衣舍為例，夏季衣服從下單到返單只需十天，每天上新量保持40款，電商只是作為渠道和更貼近用戶需求的工具之一。韓都衣舍CEO趙迎光說：“互聯網雖然可以創造商業奇跡，使一些企業跳離常規的發展軌跡取得爆發式的增長，但是基本的商業規律并未改變。”但淘品牌最大的問題是，無法快速實現規模擴張，韓都衣舍和裂帛的成立時間與凡客差不多，但其規模與凡客的65.4億元相去甚遠。

　　陳年也承認自己正在學習淘品牌快速周轉的能力，以及出新品的能力。目前，陳年已梳理出凡客的品牌定位：時尚、高性價比、服務好，在此基礎之上，以高庫存周轉率為第一訴求，再依據產品特性，形成不同的供應鏈管理模式。

　　1月21日，凡客時尚女裝頻道上線。凡客過去的學習對象是優衣庫，以生產大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學習的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時尚女裝品牌：設計時尚，反應快速，多款少量，客單價也相應提升。

　　為此，陳年提出凡客要建立兩條供應鏈：一個是以基本款服飾生產為主的低成本、大規模供應鏈，另一個則是以多款少量、快時尚風格服飾生產為主的快速反應供應鏈。業界將此形容成：優衣庫+H&M或ZARA模式。去年凡客的架構調整為此提供了可能。陳年說，12個事業部就如12個獨立公司，各個事業部都有自己的生產中心和供應商，抽出不同事業部運營兩條供應鏈即可，不必擔心左右手互搏。

　　陳年認為自己找到了一條可持續盈利的模式。這一模式將規避與天貓、京東、蘇寧易購等大平臺發生直接競爭，同時其前期由大資本和大量便宜流量促成的平臺規模，又能帶動其品牌放量。