鄭州市晟宇服飾把熟悉的東西做到極致

　　對于中小型紡織企業來說，生產怎樣的產品和科學地確定產量，是企業可持續贏利的關鍵。晟宇服飾每周召開部門主管聯動會議，對全國25個省級市場的消費需求進行分析，預測當季的生產需求數據。

　　按照上貨周期，分波段安排生產。在產品開發上，每位設計師保持與全國客戶的密切互動，捕捉本季度流行元素。

　　根據服裝產品訂單種類多和訂貨數量變化大的特點，晟宇服飾積極推行單件流(OPF)生產模式，使得企業從投入制作到產出，生產過程中無半成品堆積，成品產出數量均勻，便于控制生產進度，及時滿足交貨需求。

　　為了保證單件流生產模式的穩定化，晟宇服飾積極推進現場管理，通過“策劃—實施—檢查—改進”的“PDCA”循環過程，對生產過程進行調整。

　　現代化管理理念和管理手段的不斷創新，使得晟宇服飾迅速發展?，F已在全國25個大中型城市建立了省級分公司，擁有專賣店和商場專柜1000多家，形成了遍布全國的銷售網絡。

　　當前，我國中小紡織服裝企業數量增長時代已經結束，企業面臨著產業升級和走向現代化運營模式的時代，晟宇服飾在其管理創新方面的突出成果，在行業內有很好的示范作用。

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　　與其他零售業巨頭相比，拉夏貝爾在O2O之路上不算走在前列，而是比較謹慎，然而一旦做出決定，拉夏貝爾便爆發出狼一樣的速度，開始攻占O2O。

　　“全渠道的本質是顧客滿意，追求顧客體驗，這個是終極目的。而不僅僅是引流或者說打通庫存，這僅僅還是操作層面的一些理解，我認為他的本質還是在追求顧客滿意。”對于目前大熱，甚至被捧上神壇的O2O概念，胡剛提出了自己的見解。對于全渠道，胡剛舉了幾個簡單的例子，過去顧客在線下門店買衣服，有可能缺貨、斷碼，在全渠道狀態下，理論上他應該是可以買到線上或者說線下任何一個門店，任何一個庫存點買到這個貨品。

　　為了踐行這一點，拉夏貝爾正在積極與消費者進行各種形式的溝通，找到顧客的痛點，目前，拉夏貝爾重點關注庫存打通、會員打通、支付打通這幾點。同時拉夏貝爾還在組織上做了調整，以深化O2O的業務進程。胡剛本人便是全渠道項目小組的組長。此外，拉夏貝爾還解決了一個很重要的問題——利益問題。

　　傳統線上線下，以及線下的品牌商及經銷商之間通常會存在著利益沖突。拉夏貝爾由于采用全直營門店的銷售策略，并且在業績制度上做出調整，如在線下發送的貨品會記錄到所在區域所在門店的業績中，以此消除線上線下的利益沖突，全渠道也變得更加暢通無阻。

　　對于目前拉夏貝爾的O2O現狀，胡剛謙虛地表示，還處在1.0階段，即打通線上和線下的渠道庫存，但依然不夠徹底，此外還有會員打通、支付打通，這些都是向2.0努力的方向。

　　O2O是一個不斷進化的概念，在胡剛看來，之后還存在3.0、4.0時代，去不斷滿足顧客的最新需求。中國人很喜歡談概念，但概念再美，也需要落到實處，胡剛將其稱之為“知行合一”。在他眼中，有別的企業最佳實踐的情況下，可以去借鑒和模仿，而在沒有經驗的情況下，就需要大膽嘗試。

　　涉水電商的拉夏貝爾，目前已經在倒逼著企業的思考和決策，比如根據訂單量分析門店的區域分布是否科學，哪些流程需要優化，授權幅度等，對于企業內部來說，O2O越是暢通，也意味著內部的凝聚力越強，越是能夠在商業競爭中齊頭并進。

　　從胡剛的觀點以及拉夏貝爾的O2O之路，我們可以看到，當傳統零售企業大舉進入電商領域之時，清醒的營銷人對O2O已經不再盲目崇拜，而是努力以用戶為出發點，將它從“空中樓閣”落實變為“帝國大廈”，這不僅僅是互聯網，也是各行各業謀求發展的通行準則。