鄭州市晟宇服飾把熟悉的東西做到極致

　　對(duì)于中小型紡織企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)怎樣的產(chǎn)品和科學(xué)地確定產(chǎn)量，是企業(yè)可持續(xù)贏利的關(guān)鍵。晟宇服飾每周召開(kāi)部門主管聯(lián)動(dòng)會(huì)議，對(duì)全國(guó)25個(gè)省級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)需求進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)當(dāng)季的生產(chǎn)需求數(shù)據(jù)。

　　按照上貨周期，分波段安排生產(chǎn)。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，每位設(shè)計(jì)師保持與全國(guó)客戶的密切互動(dòng)，捕捉本季度流行元素。

　　根據(jù)服裝產(chǎn)品訂單種類多和訂貨數(shù)量變化大的特點(diǎn)，晟宇服飾積極推行單件流(OPF)生產(chǎn)模式，使得企業(yè)從投入制作到產(chǎn)出，生產(chǎn)過(guò)程中無(wú)半成品堆積，成品產(chǎn)出數(shù)量均勻，便于控制生產(chǎn)進(jìn)度，及時(shí)滿足交貨需求。

　　為了保證單件流生產(chǎn)模式的穩(wěn)定化，晟宇服飾積極推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理，通過(guò)“策劃—實(shí)施—檢查—改進(jìn)”的“PDCA”循環(huán)過(guò)程，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行調(diào)整。

　　現(xiàn)代化管理理念和管理手段的不斷創(chuàng)新，使得晟宇服飾迅速發(fā)展。現(xiàn)已在全國(guó)25個(gè)大中型城市建立了省級(jí)分公司，擁有專賣店和商場(chǎng)專柜1000多家，形成了遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　當(dāng)前，我國(guó)中小紡織服裝企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，企業(yè)面臨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)和走向現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)模式的時(shí)代，晟宇服飾在其管理創(chuàng)新方面的突出成果，在行業(yè)內(nèi)有很好的示范作用。

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　　與其他零售業(yè)巨頭相比，拉夏貝爾在O2O之路上不算走在前列，而是比較謹(jǐn)慎，然而一旦做出決定，拉夏貝爾便爆發(fā)出狼一樣的速度，開(kāi)始攻占O2O。

　　“全渠道的本質(zhì)是顧客滿意，追求顧客體驗(yàn)，這個(gè)是終極目的。而不僅僅是引流或者說(shuō)打通庫(kù)存，這僅僅還是操作層面的一些理解，我認(rèn)為他的本質(zhì)還是在追求顧客滿意?！睂?duì)于目前大熱，甚至被捧上神壇的O2O概念，胡剛提出了自己的見(jiàn)解。對(duì)于全渠道，胡剛舉了幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子，過(guò)去顧客在線下門店買衣服，有可能缺貨、斷碼，在全渠道狀態(tài)下，理論上他應(yīng)該是可以買到線上或者說(shuō)線下任何一個(gè)門店，任何一個(gè)庫(kù)存點(diǎn)買到這個(gè)貨品。

　　為了踐行這一點(diǎn)，拉夏貝爾正在積極與消費(fèi)者進(jìn)行各種形式的溝通，找到顧客的痛點(diǎn)，目前，拉夏貝爾重點(diǎn)關(guān)注庫(kù)存打通、會(huì)員打通、支付打通這幾點(diǎn)。同時(shí)拉夏貝爾還在組織上做了調(diào)整，以深化O2O的業(yè)務(wù)進(jìn)程。胡剛本人便是全渠道項(xiàng)目小組的組長(zhǎng)。此外，拉夏貝爾還解決了一個(gè)很重要的問(wèn)題——利益問(wèn)題。

　　傳統(tǒng)線上線下，以及線下的品牌商及經(jīng)銷商之間通常會(huì)存在著利益沖突。拉夏貝爾由于采用全直營(yíng)門店的銷售策略，并且在業(yè)績(jī)制度上做出調(diào)整，如在線下發(fā)送的貨品會(huì)記錄到所在區(qū)域所在門店的業(yè)績(jī)中，以此消除線上線下的利益沖突，全渠道也變得更加暢通無(wú)阻。

　　對(duì)于目前拉夏貝爾的O2O現(xiàn)狀，胡剛謙虛地表示，還處在1.0階段，即打通線上和線下的渠道庫(kù)存，但依然不夠徹底，此外還有會(huì)員打通、支付打通，這些都是向2.0努力的方向。

　　O2O是一個(gè)不斷進(jìn)化的概念，在胡剛看來(lái)，之后還存在3.0、4.0時(shí)代，去不斷滿足顧客的最新需求。中國(guó)人很喜歡談概念，但概念再美，也需要落到實(shí)處，胡剛將其稱之為“知行合一”。在他眼中，有別的企業(yè)最佳實(shí)踐的情況下，可以去借鑒和模仿，而在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的情況下，就需要大膽嘗試。

　　涉水電商的拉夏貝爾，目前已經(jīng)在倒逼著企業(yè)的思考和決策，比如根據(jù)訂單量分析門店的區(qū)域分布是否科學(xué)，哪些流程需要優(yōu)化，授權(quán)幅度等，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，O2O越是暢通，也意味著內(nèi)部的凝聚力越強(qiáng)，越是能夠在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中齊頭并進(jìn)。

　　從胡剛的觀點(diǎn)以及拉夏貝爾的O2O之路，我們可以看到，當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)大舉進(jìn)入電商領(lǐng)域之時(shí)，清醒的營(yíng)銷人對(duì)O2O已經(jīng)不再盲目崇拜，而是努力以用戶為出發(fā)點(diǎn)，將它從“空中樓閣”落實(shí)變?yōu)椤暗蹏?guó)大廈”，這不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，也是各行各業(yè)謀求發(fā)展的通行準(zhǔn)則。