哈佛經典：七個問題評估自己的戰略

　　經濟低迷時期，公司的戰略弱點很容易暴露。但在經濟景氣時，你有辦法發現戰略中存在的弱點嗎?你又能全力關注那些真正有重大影響的弱點嗎?

　　其實，無論經濟氣候的冷暖如何，要想找到那些最重要的問題，你都可以借助于壓力測試——即將一個系統置于極端壓力下或者突如其來的壓力下評估其運行情況。針對企業提出尖銳問題，將有助于你發現戰略及其執行過程中存在哪些混亂和低效的情況，又有哪些薄弱環節。

　　彼得·德魯克(Peter Drucker)曾經警告說：“最嚴重的錯誤不是因為答案有錯，而是在于提錯問題。”在過去25年間，我對各類公司和行業的戰略執行驅動力做了廣泛研究，從中發現有七個問題是所有高管都應該提出的，而且是應該能夠回答的。掌握好這七個問題，高管們在執行戰略時便能不偏離正軌。

　　這些問題可能顯而易見，但是它們代表的選擇方案可能難以取舍，而且它們的影響未必會很快全部顯現出來。這七個問題中的前兩個要求你嚴格設定優先事項;接下來的兩個問題關系到設定關鍵績效指標和約束條件，從而評估你全力關注優先事項的能力;第五和第六個問題考察你是否在運用一些方法，加強創造性的緊張氛圍和員工對組織的投入;最后一個問題涉及你及時調整戰略的能力。

　　下面一一詳解這些問題，讓你弄清楚如何評估自己的戰略。

　　問題一：誰是主要客戶?

　　主要客戶的選擇關乎公司成敗。為何這么說?因為它會決定你如何配置資源。道理很簡單：確定主要客戶之后，你要調動一切可能的資源來滿足和超越他們的需求。

　　我們來看麥當勞(McDonald's)的例子。麥當勞一共開有32，000家店，每天的顧客超過5，800萬。創辦50年來，它的增長被譽為史上最偉大的零售擴張。

　　麥當勞成功的秘訣何在?答案是——明確選擇一類主要客戶，并且清楚這個選擇何時需要改變。在二十世紀的八九十年代，麥當勞認為自己的主要客戶不是來店里就餐的顧客，而是各地的房產開發商和特許店業主。它采取集中管理房地產開發、特許經營和采購等職能的方式，把大部分資源集中用在這些客戶身上，平均每年新開店多達1，700家。

　　2003年，麥當勞的單店銷售額開始下滑。全球快餐市場趨于飽和，顧客對于店內提供的標準化食品已經感到厭煩。面對這場危機，當時新上任的CEO吉姆·坎塔盧波(Jim Cantalupo)做出了艱難的選擇，他宣布：“麥當勞現在的新老板是顧客。”

　　該公司隨后對資源配置所做的調整，充分體現了這個決策的深遠影響。麥當勞業務遍及許多國家和地區，顧客的口味千差萬別。為了滿足這些不同口味，麥當勞把資源從總公司的統一管理部門轉移到區域經理手中，鼓勵他們開發出適合當地消費者的菜單和餐廳布局。例如，英國的麥當勞早餐供應麥片粥，葡萄牙的麥當勞有湯賣，法國的麥當勞在漢堡上撒有一層法國奶酪。麥當勞在巴黎的設計中心有九種餐廳模板供特許經營者挑選，允許他們針對自己的顧客群選擇合適的餐廳裝潢方案。

　　截至2010年1月，麥當勞在全球的單店銷售額已經連續81個月上升。從2005年到2009年，它的顧客滿意度每年都在提高(在2010年初略有下降，原因是有更多高端顧客放棄比較貴的餐廳來惠顧麥當勞)。2008年，道瓊斯工業指數(Dow Jones Industrial Average)的成分股中僅有兩只股票年終價格高過年初，麥當勞便是其中之一。麥當勞取得這樣的成績，絕非偶然。

　　許多公司不像麥當勞這樣只選擇一類主要客戶，而是宣稱“我們有多個不同的客戶”，以避免使用“主要”這個形容詞。這樣做必然導致業績不佳。把資源用在不止一類客戶身上，就會導致混亂和低劣的服務。

　　家得寶公司(Home Depot)試圖討好多種類型的客戶，結果陷入了泥淖。鮑勃·納爾代利(Bob Nardelli)在2000年成為家得寶的CEO之后，提出消費者家庭裝修業務已經飽和，于是把大量資源從該領域調走，用于迎合專業裝修公司的需要。換言之，消費者不再是家得寶的主要客戶，可是專業裝修公司能否會替代他們成為主要客戶還是個未知數。在這種情況下，家得寶辭退了一些顧客服務人員(在1，900家門店里穿著橙色圍裙穿梭于貨架間走道的店員)，把由此節省出來的80億美元用于大肆收購，一口氣買下了30家從事家裝批發業務的公司。

　　一連串的收購使家得寶的收入增長了近一倍，即便如此，它也沒有足夠的資源(也永遠不會有足夠的資源)去滿足這兩類相去霄壤的客戶的需要，結果哪一類客戶也沒有服務好。在納爾代利任職期間，家得寶顧客滿意度的下降幅度，超過了美國歷史上其他任何一家零售商。與此同時，公司的低利潤率批發業務沒有得到足夠多的支持，經營效率始終不理想。

　　直到弗蘭克·布萊克(Frank Blake)就任CEO，家得寶才得以重新確定業務重點。2007年，布萊克宣布再次將眾多的房屋擁有者作為主要客戶。家得寶變賣了自己的批發業務，增加了店內穿橙色圍裙的員工人數，請回一些資深的業內專家為顧客提供具體的指導意見。顧客滿意度、單店銷售額和利潤隨之開始反彈。

　　當然，你對主要客戶的選擇可能會隨著時間的推移而發生改變——想想前面麥當勞的例子就知道了。但是，你必須認識到這樣一個改變可能需要企業進行大規模的重組。

　　把盡可能多的資源用于主要客戶，意味著你必須盡可能減少用于其他方面的資源，其中包括所有外部利益相關者和公司內部不為主要客戶創造價值的所有部門。它們得到的資源，應該夠用就好，無需太多。

　　問題二：公司的核心價值觀把誰擺在首位——股東、員工還是客戶?

　　戰略執行出色的公司，其核心價值觀明確反映出股東、員工和客戶的相對重要性。制定核心價值觀，僅僅列出一些渴望實現的行為是不夠的。必須指明的是，在不得不做出取舍時，誰的利益會得到優先考慮。

　　有些公司把客戶擺在首位，有些把股東擺在首位，還有些公司可能把員工擺在首位。把誰擺在首位并無對錯，只不過背后的價值創造觀念不同罷了。不過，做出明確選擇并進行有效傳達是極為重要的。

　　這方面的一個范例，是默克公司(Merck)撤回暢銷止痛藥Vioxx(Cox-2抑制劑)的一個無比昂貴的決策。 2004年9月24日，時任公司CEO的雷·吉爾馬丁(Ray Gilmartin)接到研究實驗室負責人的電話，得知臨床研究的初步結果表明，病人在連續服用Vioxx 18個月后，患心臟病和中風的人數之多超出預期。吉爾馬丁有三個選擇：第一，研究按原計劃繼續進行，收集更多的數據;第二，向美國食品及藥品管理局(FDA)申請一個“黑框”標簽，向醫生和患者警告這種新發現的風險;第三，從市場上撤回藥品，放棄25億美元的年銷售收入。

　　9月30日，也就是在接到電話的6天后，吉爾馬丁召開新聞發布會，宣布在全球范圍內撤回Vioxx。他援引公司的核心價值觀來解釋自己這樣做的原因：“默克以患者利益為上。”

　　相反，輝瑞制藥(Pfizer)在碰到類似情況時，是把股東利益擺在首位。輝瑞也發現，自己通過收購法瑪西亞公司(Pharmacia)獲得的Cox-2抑制劑Celebrex有時會引發心血管疾病，但該公司決定繼續生產這種藥品。不過，它的做法還是比較負責任的，它在藥品說明書上增加了一條黑框警告，讓患者和醫生能夠充分了解這一情況。這樣，輝瑞的股東就避免了可能遭受的數十億美元利潤損失。

　　第三種選擇是把員工擺在首位——這實際上也是一個能讓顧客和股東滿意的選擇。正如美國西南航空公司(Southwest)的CEO赫布·凱萊赫(Herb Kelieher)所說的：“我們對員工好，他們就會對顧客好。顧客得到的服務好，他們就會再來，股東就會高興。”為了讓這個觀念深入人心，他定期在全球性報紙的廣告上亮相，廣告的標題則是“員工第一，顧客第二，股東第三”。像西南航空做出這樣選擇的公司也有不少。

　　這三種排序方式都行得通，因為每家公司都做出了明確的決策，并且持續地執行下去。但也有公司不是這么做的。不久前房利美(Fannie Mae)走向崩潰，根源就是核心價值觀模糊不清。該公司的高管根據政治家的旨意，向償付能力比較弱的顧客提供了1萬億美元的購房貸款，以便讓更