新百倫：營銷中國市場道與術

　　產品變革后就需要有相應的渠道層面來配合，當時新百倫的經銷體系規模小而且分散，很多經銷商只有一兩家門店。如果要一家一家地進行說服，既耗時又耗力，但整合經銷商的工作勢在必行。如果一個經銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺上有財務支撐做品牌運營投資。

　　新百倫把中國的城市分成了22個城市集群和28個重點城市，將資源統一投放在這些重點城市中。在每個區域只培養一個經銷商，幫助他們把規模做大，形成單一經銷商制。這種體系的優勢在于，經銷商不需要擔心互相之間會有惡性競爭，可以專心做生意。

　　新百倫通過財務算法和商品組合的調整，會算出每個經銷商需要投入多少資源，從而可以產生合理的利潤。當重點經銷商的規模和能力變大之后，再發展下級經銷商，就類似農業中的“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發展區域規模。

　　渠道的幾番梳理一直持續到2012年。目前，新百倫在中國內地有4個總代理商，26個省級經銷商，平均每個經銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線城市，在拉薩開設了5家門店。新百倫希望在每個區域建立一定體量的門店規模，構建比較強的后臺。

　　新百倫門店終端的銷售從2013年開始推行“準直營模式”。新百倫有60多家直營店，同時它還希望每個經銷商門店都像直營店一樣經營。由于銷售無法同時查看到1600多家門店，因此新百倫給每個門店都發了一個iPad，其中內容囊括門店陳列規定、最新推廣的市場營銷故事、門店當天的銷售數據等，讓總部和門店能夠及時進行雙向交流。

　　過去的幾年，新百倫在門店零售、培訓、運營等層面努力提升，新百倫中國的門店對不同產品線的包裝和店內宣傳生動化進行了升級，同時讓產品的陳列方式更符合消費者購物的習慣，并和線上溝通進行緊密結合，形成了完整的品牌體驗。

　　與此同時，新百倫還做了一件事——本土化。1994年，新百倫在美國生產的運動鞋產量高達70%，另外30%產品則在英國和歐洲生產。此時，正因為新百倫運動鞋產品“美國制造”的特點，人力成本昂貴的美國加工模式導致新百倫在產品成本和市場競爭力環節上，價格的劣勢一目了然。