教練型領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)應(yīng)用中的對策和建議

　　如何將企業(yè)管理做到有的放矢，這是值得大家思考的。不管你是員工，還是老板，都要打造一套屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)力。親身體驗過去一切限制您個人或企業(yè)發(fā)展的固有態(tài)度和習(xí)慣，反省自己的心智模式和管理決策模式，你會發(fā)現(xiàn)改變。無論是在哪里，無論是在什么時候進(jìn)行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。親身體驗過去一切限制您個人或企業(yè)發(fā)展的固有態(tài)度和習(xí)慣，反省自己的心智模式和管理決策模式。

　　中小企業(yè)對中國經(jīng)濟(jì)作出過巨大的貢獻(xiàn)。然而在后金融危機(jī)時代，各類挑戰(zhàn)和市場競爭帶來的壓力不斷加劇，迫切需要中小企業(yè)反思和尋求突圍之道。因此企業(yè)迫切需要進(jìn)行管理技術(shù)工具的創(chuàng)新，找到更有效的工具、技術(shù)手段來開發(fā)自己企業(yè)人力資源的價值，提升企業(yè)競爭力。

　　一、教練型領(lǐng)導(dǎo)力

　　教練型領(lǐng)導(dǎo)力是一種旨在樹立共同的愿景、調(diào)整員工的心智模式、激發(fā)員工潛能、提高員工職業(yè)化程度，最終取得較高的企業(yè)和個人績效、達(dá)成企業(yè)與員工雙贏，事業(yè)與生活雙贏的管理工具。通過指導(dǎo)企業(yè)管理，可以幫助企業(yè)人力資源管理以戰(zhàn)略的層面開發(fā)員工能力、挖掘企業(yè)人力資源的深度，發(fā)揮員工的主動積極態(tài)度，讓企業(yè)向更高績效方面發(fā)展，建立以人為本的企業(yè)文化，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展打造有競爭優(yōu)勢的“軟實力”。教練型領(lǐng)導(dǎo)力是具可操作性的工具，教練過程可以歸納成四個步驟：厘清目標(biāo)、反映真相、心態(tài)遷善和行動計劃，這四個步驟又形成一個有效的閉路循環(huán)。

　　二、教練型領(lǐng)導(dǎo)力在中小企業(yè)管理創(chuàng)新中的導(dǎo)入

　　經(jīng)過在多個中小企業(yè)管理中導(dǎo)入教練型領(lǐng)導(dǎo)力嘗試，我們很欣喜地看到，企業(yè)員工的心態(tài)由過去的被動待命轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動，其潛能和創(chuàng)意被激發(fā)，解決問題的能力大大提高。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)明確，各項計劃清晰有序，企業(yè)各部門績效改善非常明顯，離職率大大降低。通過教練型領(lǐng)導(dǎo)力，讓很多員工對工作有了新的認(rèn)識，同時對人生與事業(yè)的規(guī)劃也有了一個新的思考。

　　教練型領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)入企業(yè)，融入企業(yè)管理是一個比較大的工程，也是個長期工程。從宏觀角度來看，教練文化內(nèi)化為企業(yè)文化以及教練型領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用帶來的明顯績效一般需要至少一年左右時間。要保持持續(xù)的效果，必須不斷修正，永續(xù)提升。教練型領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)入企業(yè)管理的相應(yīng)路徑是：定制導(dǎo)入方案――啟動導(dǎo)入方案――實施導(dǎo)入方案――評估導(dǎo)入方案――修正提升后繼方案。

　　教練型領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)入企業(yè)將分四個階段來進(jìn)行。第一階段是在企業(yè)高層經(jīng)理中導(dǎo)入。通過外部專業(yè)教練對高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)和帶教，幫助高層經(jīng)理理解、體驗并掌握教練輔導(dǎo)技術(shù)。第二階段由掌握教練型領(lǐng)導(dǎo)力的高級經(jīng)理進(jìn)行帶教實踐，帶教輔導(dǎo)的對象為直接下屬。第三階段將由外部專業(yè)教練和企業(yè)內(nèi)部教練(高層經(jīng)理)共同培養(yǎng)企業(yè)其他管理者和骨干員工掌握教練輔導(dǎo)技術(shù);第四階段在企業(yè)中將教練型領(lǐng)導(dǎo)力普及到普通員工，最后形成人人被帶教，人人能教練的良好局面，使教練文化成為企業(yè)主流文化，教練型領(lǐng)導(dǎo)力成為員工常規(guī)技術(shù)，在教練他人與被帶教的過程中，實現(xiàn)挖掘人力資源潛力，開發(fā)人力資源的價值，提升組織績效的項目目標(biāo)。

　　三、教練型領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)應(yīng)用中值得關(guān)注的問題

　　1、企業(yè)文化底子薄，管理理念落后，教練型領(lǐng)導(dǎo)力推廣還比較粗淺。中小企業(yè)的管理理念和手段都比較落后，企業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃，企業(yè)文化建設(shè)很薄弱，企業(yè)的使命和價值觀對員工沒有號召力，員工目標(biāo)無法和企業(yè)目標(biāo)匹配，以員工目標(biāo)達(dá)成來驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)達(dá)成就顯得效果比較模糊。企業(yè)人力資源整體素質(zhì)偏低，培訓(xùn)開發(fā)幾乎空白，所以對教練型領(lǐng)導(dǎo)力的理解和推廣很難一下子深入，只能逐步進(jìn)行。

　　2、高層領(lǐng)導(dǎo)的觀念和支持力度還需加強(qiáng)，教練的能力和帶教技術(shù)偏低。教練型領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用還沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，教練的能力和對教練型領(lǐng)導(dǎo)力及相關(guān)工具的認(rèn)識還不夠?qū)I(yè)，在帶教過程中有時還會摻雜傳統(tǒng)的指令型管理方式，致使帶教效果受到部分影響。

　　3、教練型領(lǐng)導(dǎo)力管理的配套機(jī)制還不健全。由于中小企業(yè)普遍缺乏完善的管理制度和相應(yīng)的溝通信任機(jī)制，對教練過程所產(chǎn)生的各類相應(yīng)的激勵、發(fā)展的需要無法滿足，丟失了部分機(jī)會，削弱了人力資源開發(fā)的效果。

　　四、教練型領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)應(yīng)用中的對策和建議

　　1、明確企業(yè)規(guī)劃和目標(biāo)

　　企業(yè)教練型領(lǐng)導(dǎo)力的首要問題就是厘清目標(biāo)，目標(biāo)的厘清既包括：企業(yè)本身需要根據(jù)自身的情況，結(jié)合市場競爭的特點，及企業(yè)發(fā)展的周期等因素規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃出企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程等，還包括企業(yè)需要自己每位員工根據(jù)自己的優(yōu)劣勢、計劃和挑戰(zhàn)等因素，為自己的未來規(guī)劃出自己的職業(yè)生涯。一艘沒有方向的船，任何風(fēng)都將不是順風(fēng)，企業(yè)和員工都明確了未來的方向，才能使團(tuán)隊整體有方向感，同時員工也才會感受到在企業(yè)工作的意義，才能感受到自己存在的價值。

　　2、樹立管理者人本理念，植入教練文化

　　應(yīng)用教練型領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)企業(yè)人力資源價值，并實現(xiàn)團(tuán)隊的打造和績效的騰飛，企業(yè)高層管理者必須改變企業(yè)目前將員工僅僅看作是“工具人”的觀念和心態(tài)，堅持以人為本，樹立人本教練的理念，提高自己的素質(zhì)和教練能力，并始終堅持對教練文化的尊重，在公司中推廣宣傳教練型的企業(yè)文化。幫助同時建立向內(nèi)審視自己、不斷突破自追求卓越的價值觀，員工在企業(yè)工作，本質(zhì)上是為實現(xiàn)自我價值的過程，教練文化的植入客觀上有利于達(dá)到企業(yè)和員工共同發(fā)展的多贏局面。

　　3、提升教練的能力

　　教練的帶教方式和管理者不同，他們必須具備教練的四個能力，懂得教練的四個步驟和其他相關(guān)技巧，公司必須對這些教練的帶教技術(shù)進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn);同時對其實際帶教過程按時進(jìn)行跟進(jìn)，并對帶教的效果隨時進(jìn)行反饋，督促教練們持續(xù)不斷地提升帶教能力，才能確保教練的質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定。

　　4、建立配套的人力資源制度和機(jī)制

　　在推行帶教技術(shù)的同時，必須建立與之相配套的科學(xué)的人力資源管理制度，在員工創(chuàng)新、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬績效、生涯規(guī)劃等方面能承接教練的結(jié)果。比如員工在目標(biāo)制定及達(dá)成過程中提出了相關(guān)改進(jìn)建議，公司應(yīng)制定倡導(dǎo)企業(yè)改善建議的活動制度，及時獎勵并鼓勵改進(jìn)行為，對員工創(chuàng)新的建議重視、及時反饋、有效的加以利用。教練過程主要是通過溝通來完成互動和反饋，所以企業(yè)必須建立良好的溝通機(jī)制和信任機(jī)制。

　　五、研究結(jié)論

　　企業(yè)發(fā)展中的問題不是一朝一夕能解決，帶教文化的建立和推廣需要長期堅持，并且重視全局推廣，避免企業(yè)“趕時髦”，因為流行帶教技術(shù)而盲目開展，流于形式的走過場，在真正需要持續(xù)跟進(jìn)和改善時望而卻步，教練效果淡化。變革需要破解很多問題和阻礙，企業(yè)變革的最大阻力往往來源于放棄目標(biāo)和偏離軌道，所以在執(zhí)行中更應(yīng)該注重堅持，任何管理方法在應(yīng)用的過程中都表現(xiàn)出一定的滯后效應(yīng)，但只要堅持就一定有效果。