實(shí)體店要用差異化塑造競(jìng)爭力

　　目前，電商對(duì)實(shí)體店很明顯的沖擊是電商的分流效應(yīng)。

　　首先，線上購物具有便利性，比如很多上班族因?yàn)槁殬I(yè)的關(guān)系，根本沒有時(shí)間逛實(shí)體門店。此外，線上商城的商品具有豐富性，也吸引了一大批顧客轉(zhuǎn)移到網(wǎng)購上去。而現(xiàn)在智能手機(jī)普及，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的便捷性，也加速了這種分流的速度。

　　因此，如果實(shí)體門店還沒有什么調(diào)整和改變，被分流是必然的。

　　而從關(guān)店潮來看，一方面的確是源于電商的沖擊，但另一方面也體現(xiàn)了實(shí)體門店間的競(jìng)爭，沒競(jìng)爭力的實(shí)體店才會(huì)容易受到線上零售的影響，而那些有競(jìng)爭力、有特色的實(shí)體門店，就不一定受到影響。這種競(jìng)爭力，具體來說，包含了商品的競(jìng)爭力、價(jià)格的競(jìng)爭力、服務(wù)的競(jìng)爭力。

　　目前，大潤發(fā)和飛牛網(wǎng)已經(jīng)明確了線上跟線下兩條腿走路的發(fā)展模式。

　　雖然，現(xiàn)在全行業(yè)電商非?；馃幔珜?shí)際上在整個(gè)零售行業(yè)，電商占比也不足20%，還有80%以上的顧客在實(shí)體店進(jìn)行購物。而大潤發(fā)之所以采取線上線下兩條腿一起走的戰(zhàn)略，主要源于電商可以很好地給大潤發(fā)進(jìn)行補(bǔ)充：

　　第一，大潤發(fā)很多顧客本身就有網(wǎng)上購物需求，如果大潤發(fā)不提供線上購物服務(wù)，很多用戶就會(huì)流失。

　　第二，地域拓展。大潤發(fā)的消費(fèi)層次是瞄準(zhǔn)大眾市場(chǎng)，但在各大城市的市中心，因?yàn)榈貎r(jià)昂貴，又沒有大塊土地供實(shí)體門店進(jìn)駐，大潤發(fā)暫時(shí)還覆蓋不到。還有一些偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，也是大賣場(chǎng)很難覆蓋到的地方。大潤發(fā)服務(wù)覆蓋不到的地區(qū)，飛牛網(wǎng)可作為重要的補(bǔ)充。

　　第三，拓展產(chǎn)品數(shù)量。自營的商品數(shù)量是有限的，但網(wǎng)上商城的選品卻可以無限延伸。一個(gè)大潤發(fā)的用戶可能需求不僅是大潤發(fā)的產(chǎn)品，美妝需要更多的系潮品，這時(shí)網(wǎng)上商城就能給其提供補(bǔ)充。

　　除此之外，飛牛網(wǎng)也在跟緊跨境電商這一風(fēng)口。目前，中國中產(chǎn)階級(jí)在壯大，國內(nèi)居民的收入也越來越高，很多用戶對(duì)進(jìn)口商品要求越來越高。而在過去，大潤發(fā)的進(jìn)口商品比例偏低，因此大潤發(fā)也要相應(yīng)做出調(diào)整，飛牛網(wǎng)的跨境進(jìn)口業(yè)務(wù)逐漸成為飛牛網(wǎng)重點(diǎn)方向之一。利用大潤發(fā)的合作伙伴——法國歐尚以及大潤發(fā)本身的臺(tái)灣商品資源，我們順利涉足到跨境進(jìn)口電商上來。

　　在國外一些有特色的會(huì)員店，很多方面是非常獨(dú)特的，比較能吸引到一部分客層。因此，這些店不會(huì)因?yàn)橥|(zhì)性太高，顧客被分流、被轉(zhuǎn)移。

　　據(jù)此，大潤發(fā)也相應(yīng)調(diào)整了自己的打法，讓商品更加有獨(dú)特性，服務(wù)體驗(yàn)有便利性，提升更明顯的差異化。首先，我們把賣場(chǎng)內(nèi)的生鮮區(qū)擴(kuò)大，并根據(jù)二胎政策相應(yīng)調(diào)整大潤發(fā)的母嬰商品。除此之外，我們擴(kuò)大了商店街內(nèi)的餐飲部分和配套娛樂功能，因?yàn)楸M管有外賣O2O的沖擊，但是到店餐飲消費(fèi)的需求還是非常大，而娛樂設(shè)施這類功能也是電商不能提供的服務(wù)。

　　如果提及差異化，美國的Costco就做得非常不錯(cuò)，基本上能跟其競(jìng)爭的超市以及電商都非常少，這要?dú)w根于它的會(huì)員制。

　　Costco采取的是收費(fèi)式會(huì)員制，成為Costco會(huì)員后，購買商品會(huì)非常便宜，但如果會(huì)員一年在Costco消費(fèi)不是很多，就很不劃算。

　　值得注意的是，Costco采取的是以集中式的采購來跟供應(yīng)商談判的方式，因此，是集中式品項(xiàng)攻打，每一個(gè)品類就一兩個(gè)品項(xiàng)，所以商品SKU不多，大概就4500左右。這樣看來，雖然顧客到Costco內(nèi)并沒有太多選擇，但實(shí)際上Costco已經(jīng)幫顧客選擇好哪些是更合適的產(chǎn)品了。

　　另外，Costco開發(fā)自己的品牌，所以獨(dú)特性很強(qiáng)，價(jià)格特性很強(qiáng)。因?yàn)檫@種差異化，建立在會(huì)員制和獨(dú)特商品目錄上的Costco已經(jīng)可以避開零售業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，具有很好的品牌信賴度。

　　在模式上，大潤發(fā)和飛牛網(wǎng)也采納了Costco的會(huì)員制。但跟Costco不同，大潤發(fā)采取的是合伙人制度，是對(duì)導(dǎo)流進(jìn)行的補(bǔ)充。

　　合伙人制度的方式是這樣的：當(dāng)會(huì)員推薦朋友進(jìn)入飛牛網(wǎng)購物時(shí)，該會(huì)員就能獲取飛牛網(wǎng)的返傭獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)方式，既能提高飛牛網(wǎng)本身的知名度，又能為飛牛網(wǎng)導(dǎo)入流量，并提高飛牛網(wǎng)的會(huì)員忠誠度，比燒錢打廣告更能快速獲得優(yōu)質(zhì)流量。