代工廠“改造運動”很不簡單

　　英國奢侈品牌Burberry(巴寶莉)為一家200人的小型代工廠請了“老師”。

　　經Burberry審核，該工廠里存在環境臟亂、工作效率低下、倉儲混亂等問題，每個工人每周工作時長超過110小時。

　　受委托的FM咨詢公司建議工廠將傳統線中的兩條改成 “單件流”，提高生產效率。 經過6個月輔導，工廠工人的加班時長降低到80小時，廠內變得井井有條。

　　該工廠同時代工Burberry、LeCoqSportif(法國公雞)等多個國際知名品牌，而Burberry的訂單量只占其中不到1%。

　　在過去，歐美品牌商更多的是通過審核來監督代工廠生產，而現在，指定改造成為一種新方法。同樣這樣做的品牌還包括Adidas、Nike、Walmart、Disney、H&M等。

　　公平勞動

　　一家長期輔導代工廠、本部位于廣州的顧問公司負責人介紹，國際品牌委托顧問公司輔導其代工廠有三種情況：品牌指定一家顧問公司，讓其指導工廠改造;二是品牌列出幾個顧問公司名單，讓代工廠挑選其中之一作為改造輔導者;三是A品牌看到B品牌對其代工廠的整改效果不錯，于是讓自己的代工廠也參與。

　　據了解，品牌公司認為一個工廠需要改造，是由于前期審核不過關，或是有新的質量控制和采購要則需要工廠執行。費用由工廠自己支付。

　　Burberry是歐洲FLA(FairLabourAssosiation公平勞工協會)成員。該協會成立于1999年，致力于終結全球范圍內的血汗工廠。它建立了一套品牌問責制度，企業有義務在生產自己商品的工廠促成這一準則的實施。最早一批成員包括Adidas等。歐美國家對道德貿易的重視，使得品牌企業在國外市場受到壓力。良心消費者網站(www.ethicalconsumer.org)列出了一長串的抵制名單，對象除了品牌企業還包括國家。品牌公司使用袋鼠皮毛作材料、誤導消費者乳粉能替代母乳喂養等，都被視為違反良心消費。號召消費者通過拒絕消費該品牌產品而促進其改進。

　　一開始，國際品牌為監督其代工廠的用工狀況，派自己的員工下來驗廠。在代工廠看來，他們非常好騙。后來雇用香港的咨詢顧問公司驗廠，“這些人不好騙，但好賄賂。”

　　2010年“蘋果血汗工廠”事件曝光后，品牌商更加重視工廠的真實狀況。香港一家大型制衣集團的南通子公司老板王偉稱:“以前，我只是叫下邊的人依葫蘆畫瓢寫這個報告，每次的內容都大概差不多。但是現在不行了，總部要求很嚴格，我現在都自己親自寫。”

　　事實上，相關監督聯盟也一直在反思其監督方法是否可行。FLA在其2009年年度報告中稱：“FLA在超過十年的時間里進行了大量的工廠管理和他們的工人的調查，并不斷開發出新的方法。基于這樣的經驗，FLA發現簡單地評估一個工廠是否達到了國際勞工標準，這并不足夠。”

　　指定改造無疑成了新的手段。比如，上述位于廣州的顧問公司業務量因此大增，需要招聘更多的員工。

　　改造生產

　　FM咨詢公司項目經理藍小姐表示：“品牌公司并沒有強制工廠進行改造。但是，如果不整改，品牌公司或重新考慮是否給這些工廠派單。而且，一些工廠如果不改造，也很難在滿足品牌的要求下生存下去了。”

　　一些工廠為了應對驗廠，在打卡機上做手腳。工廠的困難在于其落后的生產管理方式。工廠自以為有計劃，但實際上計劃很不穩定，一道訂單開始做了，原材料還沒到位，而下一道訂單又需要趕了。工人等材料、等上一道工序完成，耗費了大量時間，這是需要加班的原因之一。

　　受某奢侈品牌委托，顧問公司為代工廠建立了流水線、調整崗位人員和訂立生產計劃管理體系。這也是咨詢公司輔導工廠的主要方向。

　　在一個案例中，2009年5月，該廠全體員工一周工作時長最高達到51011小時，到2010年10月，這個數字下降到32700小時。中間減少18311個小時，即減少36%的工作時間。

　　相應的，工人數量也從771個減少到654個。

　　“減少36%的工作時間后，你的工廠將會有多少錢可以省下來?”這家顧問公司宣傳單的醒目位置就印有這樣的話，因為成本才是工廠老板最重視的問題。

　　由于加班時間縮短，好處還有工廠支付給工人的加班費用減少。因貨品遲到而需要空運加快送達的成本也減少。

　　不過，不是所有工廠都能得到持續改善。2009年12月到2010年6月，上海億潤服飾進行了為期半年的“單件流”整改，期間經歷了效率提升-下滑-提升的過程。董事長毛女士認為，要改造流程必須具備以下條件：一是員工有決心;二是訂單量要足夠大，例如5000到10000件;三是主管、車間主任等管理層必須高度配合;四是要有穩定的IE部門。{page_break}

　　“‘老師’在的時候，效果很明顯。各個小組生產率提高了5%-30%。更為突出的是返工率，平常做了兩三百件才發現出問題，現在20件就能發現并糾錯。”毛女士說。

　　咨詢公司離開后，員工抱怨流水工作累、不自由等等，效率很快又降了下去。這時就要通過團隊凝聚力化解怨氣，堅持做下去。

　　毛女士提到，生產改造實則對品牌來說也存在眾多好處。“品牌總是很矛盾，既要規范生產，又對工廠壓價。改造能在一定程度上同時滿足品牌的要求，尤其是在目前代工這么艱難的時候。”毛女士說。

　　“所以，希望品牌企業能夠承諾代工廠，整改后能下一定數量的單，而不是以撤銷訂單作為條件。”毛女士進一步說道。

　　穩定的供應鏈

　　除了遵守道德準則，品牌對中國代工廠的倚重和國內代工環境惡化之間的矛盾，決定了品牌需要運用更直接的方式確保工廠穩定有效地運轉。

　　有業內人士透露，手袋品牌之一的Coach在中國的代工廠已經超過500家。這是因為，其在2008、2009、2010三年年均增長都超過了11%，而主要增長地是在亞洲，尤其是中國。為免運輸周折，Coach加大在中國的制造量，甚至干脆將分配中心從美國轉移到了中國，該品牌同樣建議它的中國代工廠進行改造。

　　追求亞洲新興市場份額是眾多國際品牌的相同做法。根據Coach的一份市場報告，到2013年，中國內地、香港和澳門地區的高級手袋及配飾市場規模很可能會超過25億美元，是目前12億美元的兩倍多。

　　“品牌看重在中國的sourcing(采購)。”FM咨詢公司項目經理藍小姐說，“盡管部分工廠轉移到了越南、印尼，中國還是以無可比擬的、成熟的材料供應與加工鏈成為品牌的首要選擇。”

　　在廣州，一家超過20年歷史的手袋廠的管理細則反映了品牌商對其要求的不斷升級。

　　工廠熟手師傅周明(化名)在廠內工作8年，他感到生產過程每年都在細化。原材料、工具由專人領取和發放，完工的手袋也改成由專人取走并送到下一個小組。他除了低頭打好拉鏈和配飾，無需做其它多余動作。

　　在手工制作奢侈品手袋的千人廠區，風險防范更是審慎而微。“如果有一根縫紉針掉到了手工手袋里被一起賣出去，那是不得了的事情。”周明說。該廠逐漸制定出一套規定：如果工人需要一根新的縫紉針，必須直接向廠長申請。廠長在查明原本所用的針出現了什么問題、確保沒有掉到成品內以后，才能發放新的縫紉針。

　　工廠安保也在進一步收緊。工人每天進入工廠時間為早上7點15分到中午11點45分，下午1點15分到下午5點半，在非上班時間絕不能進入。每個小組有專員盯著監測系統，了解工人進出情況。上下班時間，大量保安在門口列隊。

　　前些年，有員工偷偷將奢侈品牌手袋或樣板帶出工廠售賣帶到鄰近城市的工廠出售。“現在根本不行，”周明說，“盡管不搜身，但手袋絕對飛不出工廠。”

　　只有這樣嚴格規范的工廠才能讓品牌商放心將更多訂單交到其手上。

　　一個糟糕的工廠，狀況則可能包括：洗手間兩個坑位中間沒有間隔;車衣工人的布料拖到地板上，旁邊滿是染料;有工人看見漂亮的衣物，偷偷拆開箱子拿來試穿……

　　“這些事情一旦曝光，品牌商每年豪擲數億建立的品質形象和品牌地位就要大打折扣。品牌商在華的工廠越多，對這些風險越高度敏感。”一家外資咨詢公司人士安德魯說。

　　不過，藍小姐也坦言：“品牌公司通常關心一級供應商(成品供應商)，并希望提升它們的能力，而對于二、三級管材料的供應商則很少直接過問。因為一級供應商遭媒體曝光，照片中出現的貨品極可能就打著品牌的logo。”

　　同一時間，國內代工業卻在遭遇材料和勞動力方面的壓力。行內人士透露，Coach的代工利潤率僅在2%左右。香港大型制衣集團南通子公司老板王偉稱，為歐洲品牌商代工利潤率大概只有3%，行業平均水平也只有5%-6%，并且已經很能再招到更多的廉價勞動力。

　　“品牌對外宣稱改造是為了社會責任，而我們認為說白了就是為了品牌和工廠的可持續發展，”安德魯說，“不說別的，假如出現罷工等事故，品牌企業就有收貨壓力，而且可能需要介入與當地政府或相關機構的協調。”

　　效率管理每一樣材料，將貨物嚴格包裝封存，加強工人工作專注度、加快產品流動速度，在目前看來是一種選擇。它既保住了工廠的飯碗，也減少了品牌的潛在風險。

　　效率以外{page_break}

　　生產效率以外，品牌商還委托相關機構從社會心理方面監督工廠。

　　廣州的WH工人熱線受15個國際品牌的委托，通過電話、QQ與工人直接聯系，監督工廠內是否存在損害工人權益的現象，同時就個別事件給工人指引。品牌公司按月支付費用給該工人熱線。

　　跟曝光血汗工廠報告的機構不同，WH工人熱線通過個案輔導的方式，將可能產生的事故提前化解。創立人李先生表示：“如果工人和工廠是擺在同一個盤子上的，我們機構的想法就像玩轉碟，兩者要保持平衡，才不會掉下來。”

　　蘋果在2010年發生中毒事件60余樁，在2011年差不多同樣時間卻發生了兩倍于前一年受害人數的中毒事件。

　　“有沒有人問過為什么同樣出現在江蘇，甚至極有可能是同一家工廠，但數目沒有下降。”外資咨詢公司經理安德魯認為，對于一些品牌公司來講，只要價格合適和貨品合格就可以，至于效率以外發生了什么毫不在乎，這樣注定要出問題。

　　“在眾多代工行業中，紡織行業員工流動性最強，權利意識卻最重。”李先生說。

　　2008年2月，上述手袋廠工人因為不滿底薪沒有按照市內最低工資標準上調，舉行罷工，特警參與維持現場秩序。由于廠內有大量重慶市某縣的工人，該縣在此設立了辦事處，幫助來自該縣的員工爭取權益。如何讓這家手袋廠超過6000名工人與工廠和諧共處，顯然不是工作守則能解決的。

　　WH工人熱線被委托對該廠進行監督輔導。

　　WH工人熱線將接收到的個案分為紅、黃、綠三種顏色。紅色代表發生較嚴重事件，需 “當天與品牌公司匯報”。“我們有能力讓品牌對工廠押后訂單，以此給工廠壓力，讓它馬上糾偏。”李先生說。而黃色是個體勞資事件;綠色代表“其他事件”，包括工人情緒出現問題、遇到了選擇困難，等等。

　　李先生認為，妥善面對工人權益保障問題，同樣是為了品牌和工廠兩者的可持續發展。

　　在該機構辦公室墻上，四個活動數字牌不斷更新顯示其輔導個案的數量，當前已達到6900多例。

　　“2010年富士康跳樓個案13宗，在這個期間，我們成功阻止了一樣數目的企圖自殺事件。”李先生說。