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老板做好人，中層做壞人
這不是指唱紅臉和唱白臉的問題，而是指老板和管理者雙方各自的職責(zé)問題。
以公司項目中心為例。項目中心一些咨詢師有一些額外的發(fā)票要求報銷，到項目中心負(fù)責(zé)人那里被采納了，到我這兒被砍掉了，變成干部做好人，我做壞人，這個影響很大很壞，不好。應(yīng)該是在項目中心負(fù)責(zé)人那里是講原則、講制度的，到我這兒把這些放了，這樣才是良好的配合。我是制度的制定者，應(yīng)該由我來修改制度，這樣才對。你做干部的去改動制度，卻由我來維護(hù)制度，整個管理就顛倒了，這怎么行。所以說有些干部不會做官呢。真正講原則的應(yīng)該是中層干部，他們最需要的就是講原則，維護(hù)制度的尊嚴(yán)。我們的問題是中層干部不講原則，沒有原則上的堅定性。至于我去講原則是比較尷尬，因為我既是所有者，又是經(jīng)營者。如果由我去講原則，員工不理解、不相信，以為我很在乎那幾十塊錢，這是很麻煩的。假如是項目中心負(fù)責(zé)人卡下來，這樣就很正常，因為這不是他的錢。這個員工然后到我這來，我說幾十塊錢就算了吧，批給他，這樣就比較好了。這就是良好的配合，就是這個意思。一定是老板做好人，干部做“壞”人。
我做集團(tuán)公司總經(jīng)理時，我得罪不少人，因為什么？因為我上面是老板，是董事長。如果我做好人，說這事你找老板，找董事長，那還要我做什么總經(jīng)理。這個做壞人，不是突破原則的做壞人，而是給大家一種感覺，一定是在利益發(fā)生沖突時才表現(xiàn)出來。
以公司項目中心為例。項目中心一些咨詢師有一些額外的發(fā)票要求報銷，到項目中心負(fù)責(zé)人那里被采納了，到我這兒被砍掉了，變成干部做好人，我做壞人，這個影響很大很壞，不好。應(yīng)該是在項目中心負(fù)責(zé)人那里是講原則、講制度的，到我這兒把這些放了，這樣才是良好的配合。我是制度的制定者，應(yīng)該由我來修改制度，這樣才對。你做干部的去改動制度，卻由我來維護(hù)制度，整個管理就顛倒了，這怎么行。所以說有些干部不會做官呢。真正講原則的應(yīng)該是中層干部，他們最需要的就是講原則，維護(hù)制度的尊嚴(yán)。我們的問題是中層干部不講原則，沒有原則上的堅定性。至于我去講原則是比較尷尬，因為我既是所有者，又是經(jīng)營者。如果由我去講原則，員工不理解、不相信，以為我很在乎那幾十塊錢，這是很麻煩的。假如是項目中心負(fù)責(zé)人卡下來，這樣就很正常，因為這不是他的錢。這個員工然后到我這來，我說幾十塊錢就算了吧，批給他，這樣就比較好了。這就是良好的配合，就是這個意思。一定是老板做好人，干部做“壞”人。
我做集團(tuán)公司總經(jīng)理時，我得罪不少人，因為什么？因為我上面是老板，是董事長。如果我做好人，說這事你找老板，找董事長，那還要我做什么總經(jīng)理。這個做壞人，不是突破原則的做壞人，而是給大家一種感覺，一定是在利益發(fā)生沖突時才表現(xiàn)出來。
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