怎樣讓執(zhí)行更有力度

     關(guān)于執(zhí)行力的話題早已是老掉的牙窟窿又長(zhǎng)出新牙了，對(duì)于如何有效執(zhí)行的說(shuō)法是層出不窮、花樣百出，但我還是看到有太多的企業(yè)老總在抱怨執(zhí)行力不行，怎么好端端的一個(gè)計(jì)劃出來(lái)，下面的人就是搞不好。很多老總們問(wèn)我，執(zhí)行力低下這個(gè)問(wèn)題，到底是制度不行，還是底下的人不行？

      通常他們都會(huì)得到我這樣的一個(gè)答案：都不行，要有效執(zhí)行，還不止“制度”和“人”的因素。

      首先我們一定要清楚的是，執(zhí)行力是否有效，它不是底下的某一個(gè)人或者某一個(gè)部門的事情，它是貫穿企業(yè)從上到下的一件事，最高層的董事長(zhǎng)到最基層的門衛(wèi)都擺脫不了關(guān)系，一個(gè)人做不好，就是整個(gè)執(zhí)行鏈條有問(wèn)題。我們做過(guò)調(diào)查，企業(yè)執(zhí)行力低下的原因有40％是因?yàn)槿狈τ行У墓芾砹鞒獭C(jī)制和考核，20％是因?yàn)閳?zhí)行的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)不明確，15％是實(shí)操者的執(zhí)行能力不足，還有15％因?yàn)閱T工的責(zé)任心不夠，10％因?yàn)樾畔贤ú粫持苯訉?dǎo)致執(zhí)行的走樣。從數(shù)據(jù)可以看出來(lái)，60％是因?yàn)楣芾韺拥脑颍偸潜г箞?zhí)行力不行的，卻恰恰是這些“當(dāng)局者迷”的中高層管理者。
 
      前通用電氣CEO杰克韋爾奇說(shuō)過(guò)：“如果你選對(duì)了人，給了他們施展的機(jī)會(huì)，并且以酬勞作為載體，那么就幾乎不用擔(dān)心他們的執(zhí)行力了。”這句簡(jiǎn)單的話涵蓋了三個(gè)重要信息：

      一，選對(duì)人以保證企業(yè)有足夠的執(zhí)行能力。

     再者，“給他們施展的機(jī)會(huì)”說(shuō)明企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須和人聯(lián)系在一起，不要出現(xiàn)大材小用和小材大用的情況。

     第三，以酬勞作為載體，意思是企業(yè)要有一套有效的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)制。

     而這三件事情由誰(shuí)來(lái)做？當(dāng)然是中高層管理者！所以說(shuō)，執(zhí)行力是一個(gè)一環(huán)扣一環(huán)的體系，在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)里面，我總結(jié)出執(zhí)行力體系的四個(gè)核心，要執(zhí)行力有效，就必須打造企業(yè)自己的執(zhí)行力體系，而打造執(zhí)行力體系，就必須扎扎實(shí)實(shí)地做好這四個(gè)核心。
 
      戰(zhàn)略規(guī)劃

      高效執(zhí)行力的最大前提，就是必須要有周詳?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃。我和許多老總聊天的時(shí)候總喜歡問(wèn)這樣的問(wèn)題：“你們公司的戰(zhàn)略是怎樣制定的？”，得到答案大多總是驚人的相似——哪里有發(fā)展?jié)摿Γ屯睦锫铮凑褪俏抑赋龇较颍蠹揖妄R心協(xié)力去沖。當(dāng)我再問(wèn)得細(xì)節(jié)一點(diǎn)的時(shí)候，基本上就沒(méi)法得到什么信息了。這只能說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，就是戰(zhàn)略做得很不細(xì)節(jié)！

      舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，美國(guó)軍隊(duì)在發(fā)號(hào)沖鋒的施令的時(shí)候，總是會(huì)告訴隊(duì)員們，往西南方多少多少度，或者以自己為時(shí)鐘中軸的哪一個(gè)小時(shí)刻度的方位去前進(jìn)。做戰(zhàn)略是需要數(shù)據(jù)和精細(xì)化管理的，因?yàn)槿绻銖囊婚_(kāi)始就出現(xiàn)角度偏差，那么就像兩根有共同端點(diǎn)的射線一樣，剛開(kāi)始差距很小，但是差距會(huì)隨著射線的長(zhǎng)度增大而變得越來(lái)越大，執(zhí)行力偏差就是這樣產(chǎn)生的.所以，我們應(yīng)該怎么樣去制定戰(zhàn)略才可以最大化地預(yù)防“執(zhí)行偏差”呢？建議在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候要有以下幾個(gè)步驟和內(nèi)容：

      1、詳細(xì)的分析報(bào)告，包括市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，用來(lái)解釋為何制定這個(gè)戰(zhàn)略；

      2、數(shù)據(jù)化的目標(biāo)、有實(shí)現(xiàn)的期限，被所有人接受并且切實(shí)可行、可被評(píng)估的；

      3、目標(biāo)有效地分解，明確到最基層的、單一的責(zé)任人；

      4、有明確的目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，明確的評(píng)估人和評(píng)估時(shí)間；

      5、實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略有什么樣的威脅，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)；

      6、確保全員理解戰(zhàn)略、個(gè)體明確職責(zé)。

      沒(méi)錯(cuò)，以上每個(gè)內(nèi)容都很復(fù)雜，因?yàn)樘?jiǎn)單的話，執(zhí)行的人也會(huì)做得很簡(jiǎn)單，那么執(zhí)行偏差就會(huì)越大。只有精細(xì)化的戰(zhàn)略管理，才是高效執(zhí)行力的基礎(chǔ)。
 
      人員設(shè)置

      有了周詳?shù)膽?zhàn)略之后，我們就必須要找對(duì)人來(lái)做對(duì)事。一個(gè)重要戰(zhàn)略的執(zhí)行需要各個(gè)職能部門的經(jīng)理參與，目的只有一個(gè)，就是大家都必須明白這個(gè)戰(zhàn)略的意義，以及自己職能部門的職責(zé)。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)從一開(kāi)始的組織架構(gòu)設(shè)置就有問(wèn)題，因人設(shè)崗、因崗而設(shè)置不必要的部門和流程者比比皆是，我就看到過(guò)一個(gè)很簡(jiǎn)單的報(bào)銷還要毫無(wú)相關(guān)的人簽名的事情。

      這樣一來(lái)，企業(yè)在選人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘這個(gè)人到底要來(lái)干什么事情，總是感覺(jué)這個(gè)人來(lái)了之后并沒(méi)有發(fā)揮他應(yīng)有的潛力，企業(yè)又沒(méi)有一套很好的培訓(xùn)人、發(fā)展人的機(jī)制，老員工得不到成長(zhǎng)，新員工又得不到培養(yǎng)，結(jié)果就常常出現(xiàn)該留的人留不住，該走的人走不了。