人力資源的能力應該具備哪些特點？

　　中國本身來看，我在人力資源界里面來自于企業，從經歷來說可以分為三個階段。

　　第一階段，就是在企業里面做人力資源管理，當時是在華為。90年到華為，當時是20幾個人，在2002年離開的時候是兩萬多人。當時華為人力資源系統是我負責建立了。在中國民營企業里面也是非常有代表性。怎么樣真正中國企業里面構建人力資源架構，在這個時候做了很多的實踐。

　　第二階段，就是自己做了人力資源咨詢公司，三年的時間給20家企業做了人力資源咨詢。包括怎么樣給企業搭建一個好的人力資源架構。比較大的企業有芙蓉王、華航等等。

　　第三階段，2004年7月1號，我擔任總裁，作為一個總裁來看，怎么樣實現人力資源管理，如何運用手段和方法。這是從另外一個角度看問題。

　　從三個階段來看個人有一些感受，我的觀念更多來自于實踐。

　　在整個中國人力資源管理過程中，在企業里面他們感到了什么，應該說在絕大部分企業里面，人力資源管理是不太成功的，而且有很多問題。盡管十幾年以來中國很多企業都在學習，拼命的學習人力資源管理思想，包括也請了很多國內外咨詢公司做項目，做咨詢。為什么在企業內部落實過程中，人力資源管理成功的概率比較低呢？這就引起我的一個思考。

　　怎么說呢？我們在中國的企業人力資源管理，跟西方企業到底應該有什么不同？如果把西方一些管理的理論和工具拿過來用，到底能不能解決中國人力資源管理問題。包括我也去研究中國成功的民營企業，成長過程當中到底是依靠什么解決人的問題，包括我們中西方文化的思想、行為習慣有什么不同。后來我覺得中國企業真正做好人力資源管理，一定要思考中國式的管理模式到底是什么。不能簡單的照抄照搬。因為在人力資源管理里面，你設計一個口號制度很容易，但是從其他公司搬過來的制度，在你的公司實施幾乎百分之百是失敗的，因為你不可能把公司的隊伍搬過來，把文化搬過來。把制度搬過來，有的時候配的藥是不能治病的，每個人病根不一樣，機理不一樣，每個人配方是不一樣的。所以在這種情況下，我覺得企業里面要做好人力資源管理，一定要思考中國的文化背景到底是什么。就是說怎么解決人的問題，這是最根本的。

　　在這個問題，我只是把議題拋出來，并不是說在西方的學者管理學里面，他們沒有考慮到這個問題。西方管理學里面從100年以前泰勒式的工具，現在是以工具管理為基礎轉化為以人管理為基礎。

　　德魯克的預言：未來發展過程中，管理模式和方向，有可能來自于日本的企業。日本企業跟西方企業文化背景到底有什么不同？我認為本質的區別，日本企業是非常強調企業家族，員工對企業的忠誠度是與生俱來的。員工之間的協作精神也是與生俱來的。有一種奉獻意識，也是與生俱來的。社會文化就是這樣。所以到一個公司工作，并不是靠一個口號制度他就愿意加班，給他獎金就愿意加班，沒有這個問題。公司文化是這樣的。

　　我認為德魯克只說對了一半，為什么？我認為日本企業里面人才流動問題沒有解決，就是創新意識不夠。員工待遇的話，兩個人干同樣的工作，一個結婚的人，一個不結婚的人，結婚的人工資待遇就高，因為他負擔重了。而且在一個行業里面不會接受其他公司跳過來的人，他認為這個員工不忠誠，到我這兒來也是不忠誠，所以拒絕接受。這幾年會好一些，但這是日本企業的特點。

　　中國企業恰恰具備創新意識，又是講究文化理念。所以在中國的企業里面，我覺得要探索人力資源管理理論和方法完全是可以的。而且就人力資源管理有可能是來自于中國企業實踐。完全有可能五年以后，十年以后總結出一套中國自己的管理體系，這個是完全可能的。所以從背景來說是這個關系。

　　企業的競爭越來越多強調的人才的價值，包括外部的環境變化太快了。員工如果思想跟不上，能力跟不上，你有最好的機會也抓不住。另外在很多的管理中發現，管理流程是不行的，流程是死的，人是活的。在很多企業如果只是按照流程執行，結果是對公司有損害的。這個時候怎么樣讓員工能有統一的規則去處理問題。比如說在地產行業里面，房地產行業里面項目管理有很好的流程，但是如果在工程過程中，平時我要修改一個材料的規格、型號，根據它的流程要求完全是應該上報，然后再審核，再處理，最后兩天三天以后會有結果。那么這兩天可能什么事都干不了。如果在公司里面有一個非常明顯的流程，在什么樣的情況下應該怎樣處理，可能兩個人商量一下就把問題解決了，半天就能解決問題。所以為什么在地產行業里面，萬科管理理念非常強調文化的統一性，非常強調員工的開放心態跟協作精神。包括很多中國企業，聯想、華為非常強調企業文化。因為在企業里面很多制度是不健全的，怎么樣在這種情況下不犯錯誤，就是靠這個觀念無形中支配他。

　　再一個有了制度可能結果也是不對的。因為制度是滯后的，有了問題以后才制訂制度。所以這個問題我覺得在一些管理里面越來越重視人才管理。中國企業十幾年以來，也是吃了很多虧。很多老板剛開始創業的時候，完全是機會導向，抓個合同回來企業就可以生存。后來做了五年十年以后，發現企業有的大有的小，做大了非常困難。很多人想問題在哪里呢，就是人的問題，人的問題沒有解決好，企業就做不大，這幾年待遇也是猛漲。這個也是跟企業發展階段有關系。

　　中西方社會文化比較。西方文化價值理念是什么，西方的文化里面非常強調獨立人格，就是人本主義，就是每個人都有自己的空間，不受侵犯，我也不侵犯別人，他是有規則的。我有個朋友在美國生活了很多年，有個孩子大概4歲。從中國把岳母請過來到家里做飯，帶孩子。孩子上幼兒園，有一天回來他的房間里面的玩具找不到了，就問他的外婆去哪里了？外婆說洗了以后放在外頭。孩子怎么說呢？外婆動我的東西，要先跟我商量一下，說一下再拿。4歲的孩子就有這個要求。在中國根本沒有這個要求，沒有這個必要，4歲的孩子也不會這么想。所以它要求是獨立人格。

　　在企業里面就是契約，員工我應該承擔什么樣的責任，你給我多少工資待遇。雙方契約基礎之上合作，企業不會教育員工，你在公司里面怎么樣有理想，怎么樣有什么什么民族精神，根本不會這樣教育，就是契約關系。所以他是遵守契約的。有了契約，員工去遵守。那個企業也是一樣的，我的待遇應該怎么發怎么發。然后公司要求員工去加班非常困難的，這是我的生活時間，你是不能侵犯的。所以很多企業國際化以后，到歐洲去很多不適應，有的老板不管是不是星期天一個電話過來開會。在歐洲這是絕對不可能的事情。下班以后員工馬上就回家了。他認為生活可能比工作更重要。他需要有一個獨立的生活空間，這是他的權利。

　　在中國恰恰不一樣，傳統理念強調情、理、法，如果鐵面無私可能在企業里面 什么事都做不成，因為不合情理。所以中國文化背景里面，對這個事情認可一定要講究一個前提，就是能接受的情感之下去處理問題。所以很多企業里面強調處理事情，處事當方，為人當圓，這是有道理的。

　　包括我們非常強調什么？就是人際關系、信任文化，在公司里面每個人都一個圈子，組織規則就沒有了。我認為組織規則之上人際關系和 信任文化是需要的。如果公司里面開會的時候，對這個領導有什么意見，談談問題，沒有人敢說的。當面是沒有人干說這個話的。怎么樣讓員工把意見表達出來呢，就是吃的過程中，再喝幾杯酒，什么問題都敢說了，員工也放開了。所以在中國企業交流文化，吃文化是非常重要的，我們不要老否定自己，這個不行，那個不行，你不可能把全國人民徹底改掉，兩千年文化徹底改掉。我們現實是這樣的，文明是這樣的，我們就要選擇合適的方式激發他們的積極性。

　　在西方生產管理里面，可以把機器買過來以后，我去生產，不需要文化，不需要其他的制度，沒有國籍。所以我們不需要中國的模式，直接把西方的方式挪過來就可以。在西方管理里面，也沒有人際關系。在中國企業里面，就復雜了，有情感，有習慣，這時候不考慮中國文化背景，完全拿西方的方法來做，你說能做好嗎？所以為什么很多中國企業里面，做人力資源管理過程中80%都做不好的原因。并不是說我們做得不好，而是我們思考假設是什么，我們理論背景應該怎么樣思考。如果照搬西方的方法，可能基礎不一樣的。所以文化背景不同的情況，對人的管理必須徹底思考。

　　在中國傳統文化里面，對人管理的思想跟理論其實很多的。當然更多的是從社會、政治角度考慮問題，企業角度考慮問題比較少。如果作為國家體系來說，用人物之本選拔人才是非常有效的。當然現在不一樣，因為社會沒有競爭環境，整個政治環境，在中國歷史上社會環境中人才最受重視是什么時間呢？三國的時候。因為三個國家需要有一個競爭關系。當然現在中國社會沒有形成一個競爭關系，所以對人才看待角度不一樣，需要的可能是忠誠、統一，并不完全根據能力考慮的。在書里面就有很多選拔干部，選拔人才的內容。

　　在中國的成功企業里面，發展過程中管理上有哪些亮點，為什么它會成功。比如說在聯想，辦企業就是辦人，把人辦好了，這個企業就能成功。如果人辦不成，這個企業今天可能成功了，但明天不一定成功，最終肯定會失敗的。包括他的總結管理里面，搭班子，定戰略，帶隊伍，其中兩個就是人的問題。如果隊伍不配合，再好的戰略也沒用。再一個就是內部斗，結果就是什么事都干不成。所以聯想人力資源管理里面，非常有意思就是人上面的成功。

　　包括華為人力資源管理里面到底做了什么，除了引進西方先進管理方法以外，其他都是獨創的。比如說任職資格管理體系，在中國的企業里面，一個學生畢業以后，什么都不會，到企業里面怎么樣培養職業技能，專門有任職資格管理體系。比如說員工隊伍里面，像華為秘書很多，學歷越高，業績越差，因為他不關心。在香港秘書都是老太太，在中國都是年輕的小姑娘，除了倒倒水，什么都不會。所以華為不僅有對秘書的任職管理體系，還有對技術人員的任職管理體系。

　　學校里面只培養學生知識，那怎么樣培養他的技能呢？華為做了很多的工作，開始是企業文化培訓，為什么這樣做，就是很多員工背景不一樣，經歷不一樣，想法不一樣。到了企業你怎么樣統一認識問題，必須要通過洗腦，企業文化就是洗腦。所以這個在西方企業也不會這樣做。如果這樣做可能是侵犯人權，但是中國的企業里面非常有價值，非常有必要。包括還有高層干部批評與自我批評，面對面，必須要提意見。這個在西方管理模式里面也不可能發生的。

　　這就說明很多成功的企業在人力資源管理里面做了很多有用的工作，都是自己摸索出來的。這是從企業背景來看問題。

　　在中國式人力資源管理思考里面考慮幾個問題：

　　第一個就是人才的選拔標準，高層就是德為先，德才兼備德為先。因為中國企業缺少規則，缺少守規矩的意識，所以品德很重要。中國企業里面非常重要的。這個標準跟西方企業可能不一樣。

　　第二個中國文化里面企業文化與組織氛圍建設是非常重要的。一個企業里面價值觀的統一，形成無形的心理契約與規則，這個其實對企業發展過程中非常重要的。而且跟一個人一樣，一旦他的行為習慣變壞了以后，再改的話很困難。所以在人力資源管理里面，軟性的東西比硬性的東西更重要。這是有關企業文化問題。

　　第三個，人力資源的能力建設，就是人力資源部應該擔任什么樣的決速，它的能力應該具備哪些特點？

　　1：在公司里面非人力資源部門的經理人力資源管理意識非常關鍵的，在中國企業里面，往往部門經理排斥、反對、拒絕人力資源部門。所以怎么樣讓部門經理意識到人力資源管理的重要。西方企業人力資源部門經理沒有這么累，很多的部門經理已經具備人力資源管理的技能和技巧。因為他在剛剛畢業的時候，考核評價的時候就是這樣做的。所以過了五年十年以后，從員工變成部門經理的時候，自然就知道怎么做，本身就是個人力資源管理者。但是在中國經理，就是業務好就變成經理了，他從來沒有想過怎么管好。所以人力資源部門經理很累，還得跟他說，讓他理解。這個問題企業要想做好人力資源管理的好，必須要解決的。

　　2：人力資源部的營銷能力，人力資源部的人不能是一個專業人員，你要設計出好的制度，把你的方法讓其他員工接受，營銷能力很重要。人力資源管理工作有一半是營銷。人力資源管理人員一半的時間必須走到部門去，跟部門員工進行交流，去推行你的人力資源管理制度。這樣才有可能做好。如果我認為很專業，你們不做是你們沒有水平。如果這樣想的話在企業里面不可能做好人力資源管理。

　　3：在中國企業里面怎么樣培養員工的職業化技能，這是非常重要的。上午幾個企業也講怎么去培訓，都非常注重能力的提升。不光是知識的提升，更重要的是職業化的品德，職業化意識，職業化技能的提高這個是最關鍵的。光有考核的話，它的能力不行，業績是考不出來的。可能能提高20、30%業績，那怎么樣提高百分之百呢？所以在中國企業里面，如何培養員工的職業技能是非常關鍵的，可能比你設計一個考核制度還重要，還難。

　　這三個方面是能力建設問題，在中國企業人力資源管理里面是非常非常關鍵的。

　　我認為中國的企業做好人力資源管理一定要找到中國人力資源管理之道，運用西方人力資源管理之術，道和術的結合是非常重要的。這個管理不在于是西方的對，還是東方的對，而是在于兩者之間，怎么樣把道和術結合起來，才能真正解決中國企業人力資源管理問題。

　　因為時間比較短，我給大家推出這個觀念，也希望中國的企業能虛心去研究，因為管理是來自于實踐。任何的企業管理不是來自于研究所，也不是來自于大學，而是先由企業實踐以后，再去總結提煉出來的。所以我想一定要去探索，而且我相信經過這幾年以后，我們一定能走出一套中國式人力資源管理的思想和方法。而且指導80%的企業成功去推行人力資源管理，謝謝大家。