用非經濟手段激勵員工

　　全世界的公司都將獎金激勵計劃縮水，但是，鮮有公司使用其他方式去激勵人才。我們認為，企業(yè)應該使用非經濟手段激勵員工。大量的研究成果表明，在很多行業(yè)、工作崗位和業(yè)務環(huán)境，對于那些擁有滿意薪水的員工來說，在提高其長期敬業(yè)精神方面，一些非經濟激勵方式比額外的現金獎勵更有效。很多經濟獎勵主要是激發(fā)員工短期的干勁，同時，也會有出乎本意的負面后果。迫于當前經濟危機的形勢，企業(yè)需要削減成本，有效地平衡短期和長期業(yè)績，這也給了商業(yè)領袖們一個很好的機會，再次評估經濟與非經濟激勵相結合的并用激勵方式，這種并用激勵方式無論是對于企業(yè)渡過危機，還是危機之后的發(fā)展，都是上策。

　　《麥肯錫季刊》最近的調查凸顯了這個機會。在受訪者眼中，與現金紅包、提高底薪和股票或者股票期權這3種最常用的經濟激勵方式相比，3種非現金激勵——直接上級的表揚，領導的重視（比如，一對一談話），領導一個項目或者任務小組的機會——在激勵效率方面有過之而無不及（見圖表1）。在讓員工感覺到企業(yè)尊重他們，重視他們的福利并為他們的職業(yè)成長創(chuàng)造機會方面，調查中提到的最靠前的3種非經濟激勵方式起到了關鍵作用。這3個主題在很多有關如何激勵與吸引員工的研究里反復出現。

　　現在正是強化低成本激勵方式的最佳時機。作為一種主要的激勵方式，傳統(tǒng)的現金獎勵正在面臨來自各方面的壓力。比如：不斷下降的企業(yè)營收、持續(xù)下跌的股票市場、監(jiān)管機構日益加強的監(jiān)管力度、激進的股東和一般公眾等。我們對一些人力資源主管的深度訪談表明，很多企業(yè)將其薪酬支出削減了15％，甚至更多。

　　然而，根據麥肯錫的另外一項調查，在各個行業(yè)都迫切需要敬業(yè)的領導者和員工盡心盡力去做得更好的時候，全球范圍的員工激勵工作卻做得相當糟糕，幾乎半數的企業(yè)都面臨著員工士氣下降的問題。當前的解雇潮令士氣低迷，并會推高中期員工自動離職率，企業(yè)因此而面臨留住人才的挑戰(zhàn)。通常，那些表現優(yōu)異的員工會最先離開。強有力的人才管理能力對于招募新的優(yōu)秀員工特別重要。比如，從金融領域招募的杰出人才，有可能是被雇主解雇的，也可能是對雇主不滿意而主動請辭的。

　　在過去的12個月里，雖然有70％的公司調整了或者計劃調整他們的獎勵和激勵方案，但絕大多數的調整還是直接針對成本管理做出的。2/3的受訪高管將削減成本作為進行調整的三個主要原因之一；27％受訪高管表示，調整的原因是為了加強對員工的激勵；只有9％的受訪高管表示，調整是為了吸引新的人才。

　　在過去的12個月內，雖然對經濟激勵方式總的依賴程度有所下降，但是，一些公司同時也減少了對非經濟激勵方式的使用。13％的受訪者表示，經理們表揚下屬的次數減少了；20％的受訪者表示，領導一個項目或任務小組的機會減少；26％的受訪者表示，高管層對人才激勵的關注度降低。

　　在當前現金緊缺的形勢下，為什么很多公司還是不愿意更多地使用低成本的非經濟激勵方式呢？一個可能的原因是，很多管理者對于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理智慧——真正管用的是金錢心存猶豫。而且管理層也可能受其他事情影響，還是覺得對于大多數人來說，獎金是最有力的激勵。一位來自金融服務行業(yè)的人力主管解釋說：“經理們按薪水的多少來衡量激勵。”

　　另一個可能原因是，總體而言，非經濟激勵方式需要高級經理們投入更多的時間和精力。一位受訪的人力主管說，他們傾向于“宅”在自己的辦公室里，這也從根本上反映了他們對當前形勢和前景的不確定。這種經理和下屬之間互動的缺乏造成了一種危害極高的空白，這將損害員工的敬業(yè)精神。

　　一些有遠見的公司正在努力研究哪些方式能夠激勵員工，并將研究成(續(xù)致信網上一頁內容)果應用于實踐當中。一家全球制藥公司所做的調查表明，在有些國家，員工重視高級領導的作用；在另外一些國家，員工重視社會責任。這個公司現在增加了敬業(yè)指標在管理評分卡中的份量，敬業(yè)指標被視作關鍵的業(yè)績目標。一家生物技術公司重新制訂了激勵方案，將重點放在了“賞識”而不是“獎勵”上，以此來激發(fā)更多有關如何激勵員工的有思想深度的討論。

　　調查中受訪者最常提到的3種非經濟激勵方式，給管理層究竟應該側重哪些方面提供了指導。比如，接受我們采訪的人力主管們就將領導重視作為留住高級人才的信號。當一家全球制藥公司的首席執(zhí)行官起草今年公司戰(zhàn)略的時候，他就召集了幾組側重不同領域的有才能的高管，一同討論如何為公司創(chuàng)造更多的價值。抱著同樣的目的，一家領先的飲料生產商，要求執(zhí)行委員會的每位成員必須與自己所在部門的關鍵人物面談。

　　來自一家礦產和基礎原料企業(yè)的人力主管解釋說：“領導和員工之間的一對一的談話非常具有激勵作用，他讓員工在困難時刻感覺到了自己的價值。”與此形成對比的是，受訪者表示，大型交流活動（比如經濟危機中常用的全員大會）是效果最差的非經濟激勵方式之一。諸如此類的還有：無薪假期或部分薪水的假期、培訓項目和彈性工作安排等。不過，溝通交流卻是非常關鍵的。一位人力主管告訴我們，努力傳達關于企業(yè)現狀的信息非常有意義。

　　只有半數的受訪企業(yè)表示，經常給予員工領導項目的機會來作為激勵，盡管這是在困難時刻激發(fā)員工做出更多貢獻的一個相當有效的方法。這種機會同時也培養(yǎng)了員工的領導能力，從長期來講，這對企業(yè)非常有益。一位來自基礎原料行業(yè)的人力主管稱：“參與一個特殊的項目讓員工感覺自己對項目負有部分責任，同時也是企業(yè)未來的一部分。”一家飲料行業(yè)的領軍企業(yè)挑選了30位非常有潛力的經理參與一個領導能力培養(yǎng)計劃，該計劃創(chuàng)造了一系列由參與者設計和領導的項目。該企業(yè)的人力主管在今年啟動這個計劃的時候說：“現在是逆流而上，對富有潛力者多投資的時候了。”

　　隨著一些地區(qū)和行業(yè)恢復盈利水平，我們看到了獎金激勵制度又重新盛行的跡象：比如，28％的受訪者表示，他們的企業(yè)計劃在明年重啟經濟激勵機制。盡管這種經濟激勵機制有著很重要的作用，但是，企業(yè)領袖們確實應該好好考慮一下這次經濟危機帶來的教訓，對吸引和激勵員工的最佳方式進行廣泛的思考。無論是在蕭條時期，還是繁榮盛世，一個高明的策略——注重頻繁地使用恰當的非經濟激勵方式——會對企業(yè)更有利。現在就采取行動的企業(yè)，在走出危機時會更強大。