對老板的控制與反控制

　　我認為，一個命運就會岌岌可危。

　　千百年來，中國都存在一個特別的群體───領導身邊人員(古代皇宮的內侍或太監(jiān)等為領導服務的機構，現在則叫秘書、辦公室主任等)，說他特殊，是因為他直接為領導提供服務，接近領導核心，而且他們的一生大多與權謀和爭議伴隨。領導力理論指出，權力有兩個主要來源：一是權力者本身，另一個就是接近權力的人，也就是領導身邊人員。那么領導身邊人員作為權力來源的一方，其實存在與權力來源的另一方領導者本人爭奪權力的動力。而其爭奪的方式，可能與眾不同，就是為領導者提供全面服務，通過為領導服務(包括出謀劃策、為領導者提供自己過濾了的信息)，讓領導者本人感到舒適，并逐漸接受這種服務，逐漸產生依賴性，最終導致領導者本人因這些全方面、無微不至的貼心服務而懶于思考或被身邊工作人員與基層隔離，自己獨立思考等能力逐漸降低，對基層的情況越來越不了解，這個組織的實際控制人就發(fā)生了轉變，權力就在兩個來源之間發(fā)生轉變。

　　領導身邊工作人員獲得權力的控制權，一般有兩種情況：一是領導者本身能力弱，從一開始就依賴于身邊的人提供服務才能管理好組織，二是開始領導者本來能力很強，但后期，隨著身邊工作人員的服務日益“貼心”，其自身又不能與時俱進，能力就不斷弱化，最終有權力的主導者變成權力依附者。我們看看歷史上的情況，縱觀歷史，一個國家的開國元勛或一個組織的首創(chuàng)者，經過前期的打拼和磨礪，練就了一身過硬的能力和本領，這些人往往能力過人、韜略過人、思維獨立，他們這時候一般對身邊工作人員依附性不強，身邊工作人員也主要提供一些生活服務，不能參與到權力核心，歷史上大多數開國元勛都是這樣，這個時候的太監(jiān)河內侍很難進入權力核心。而隨著繼承者代數的增加，領導者的繼任者自身的能力可能不斷弱化，這時候，他們面對復雜問題和困難局面時，往往就拿不定主意，而最直接、最方便的渠道就是問自己身邊的工作人員，長此以往，其依賴性就日益增強，自己的能力的不到增長，甚至原有的能力也開始弱化，最終被身邊人控制就成為必然。當然，很多繼承者也有能力十分突出，并注意不對身邊工作人員產生依賴，組織和個人都發(fā)展很好的，比如現在重慶市委書記薄熙來等就這樣的領導。{page_break}

　　而且，由于身邊工作人員無微不至的關懷和服務，領導者本人往往不需要、不必要去掌握一些新的知識和技能，這樣一來，一是領導者本人今后生活能力就降低了，我單位一位領導者退休后20余天，在于我們談起感受時就說：原來被工作人員“寵”慣了，現在退休了連一些生活得基本技能都要現學，感覺十分不習慣;而且更為嚴重的是領導者本人由于缺乏對新技能、新知識的學習和了解，就很難做到思想解放和與時俱進，思維模式日益更不上時代就成為一種必然趨勢，組織的命運可想而知。

　　他們是如何控制領導者并讓權力發(fā)生轉移的。即使是領導者本身能力很強，領導者身邊的人由于十分接近權力，剛好與權力處在若即若離的機會饑渴狀況，對權力的好處認識十分清楚，對權力的迷戀更加迫切，其必然希望加入權力核心。那么，他們最擅長、最有效、最隱蔽的手段，就是通過不斷為領導提供“貼心”服務，一步一步進入核心權力層，現實提供一些基本生活上的服務，有機會再主動為領導者提供一些“可有可無”的信息，當領導覺得這些信息還很有用，可能還會主動要求身邊人員多收集一些“有用”的信息，再到最后，可能就是依靠身邊人員，讓其直接參與決策，最終，領導者就基本依賴于身邊的人提供信息和咨詢才能做出決定，自己的生存和思考能力不斷降低，依賴性就越強，形成惡性循環(huán)，最終被身邊人員控制，權力全面發(fā)生轉移。而且，因為這個過程是一位領導服務為外衣，幫助領導決策，名正言順，其腐蝕性和隱蔽性都是其他手段不可比擬的，加上從心理學上來說，領導者接受這種貼心服務時，多少會產生一種歉疚感，所以即使身邊工作人員偶爾有一些過激和差錯行為，領導往往也會原諒和忽略。所以說，即使是歷史上封建社會明確規(guī)定太監(jiān)、內侍不得干涉朝政，但實際情況是很多太監(jiān)、內侍都成為權傾朝野的權臣，可見這種服務是多么可怕，可見這種服務是多么具有強烈的腐蝕性，可見這種服務是具有多么強烈的隱蔽性。這樣的組織，由于領導者身邊的人成為權力的實際控制者，而他們的目標往往又不是促進組織長遠、健康發(fā)展(因為做好了也不是他們的功勞，所以缺乏原動力)，而為自己的私利服務的動力卻十分強大，其組織的命運可想而知，這就是為何歷史上大多數朝代的晚期都是這樣的情況出現。當然，即使領導者身邊工作人員這種服務本身是出于善意的和沒有私利目的的，但其效果仍然相同。

　　領導者該如何反控制。其實，領導反控制最有效的手段就是抵御住這種服務的誘惑，認清楚其美麗外衣下的真實目的，保持自己思維的相對獨立，保持自己的信息的來源多樣性。從具體的方法上而言，就是要把這種接近領導的人與提供信息和決策支持的人分離，讓提供信息和決策支持的人不是身邊的人并保持來源多樣性，身邊的人主要提供一般生活性和事務性服務而不是決策和提供信息類的服務，這樣，兩者的分離就可以有效保持自己的相對獨立性和信息的可靠性。這樣一來，領導本人即使很多情況自己不能作出具定，但因為支持者處于權利外圍，加上這樣的支持來自多個部門，也不能獨占性，確保自己權力的相對獨立，并能在這個過程中不斷提高自己的決策能力，最終成為阻止名副其實最高決策者，這樣的組織才可能具有公正性，其發(fā)展才可能更加長遠。

　　最后，不僅個人是這樣，組織與組織之間、組織與個人之間的關系也是這樣：在計劃經濟年代，組織為個人包辦一切，導致個人對組織的依賴性極強，所以那個時期的人離開組織生存能力就很差。近年來家電等制造業(yè)從開始為了“省心”和“省錢”，一開始就依賴零售企業(yè)為其銷售商品，隨著零售行業(yè)的做大，家電制造企業(yè)自己的銷售能力卻已經失去，這樣就被零售企業(yè)控制。同樣，我們現在超市生鮮商品的聯(lián)營，表面看一切“負擔”都交給聯(lián)營商，自己“輕輕松松”賺錢，但這種輕松是以未來的利潤和信譽甚至是生存為代價交換的。相反，汽車制造企業(yè)一開始就看清楚了這種問題的實質，所以現在汽車制造企業(yè)寧肯自己“麻煩一點”，從培訓4S店的銷售人員到汽車銷售服務流程制定等，總是自己來做，而不是為了輕松干脆讓銷售商去做，就是因為不怕這個“麻煩”，使得現在汽車制造業(yè)是中國為數不多沒有被零售商控制的制造行業(yè)。總之，我們必須清楚一個核心原理：今天的舒適和輕松是用明天的自由和利潤甚至是生存條件為代價交換的，為了組織的長遠發(fā)展，領導者們，請你們放棄輕松，多一點辛苦，多一些自主，這樣，無論是個人還是組織，才能夠長久具有獨立性、持續(xù)改進能力和核心競爭力，甚至，只有這樣，你們的晚年生活才會更加自主幸福。