匆忙晉升惹禍端?!
無效的晉升會讓企業的
收到高級技術主管楊瑜的辭職函時，人力資源經理石虹既感意外，也覺得頗為后悔。“都是晉升惹的禍!”石虹后悔不迭地說，“公司缺乏一個明確而公開的晉升標準，也沒有一個強力的晉升評估工具，導致員工認為晉升不公而去職，公司由此失去一個資深的技術人員，損失太大了!”
缺失的晉升標準
“一直以來，公司內部中層管理人員以上的職位晉升依據，是
這一晉升系統從2003年公司成立之始就開始執行，至今已經將近3年，一直沒有發生過什么沖突。但這次在技術部經理去職后的員工提拔時，用石虹的話說，是碰了個大石頭。
在經理提出辭職意向后，公司高管人員決定不采取外部空降的做法，而是選擇從內部提拔。
技術部在經理之下設有二個高級技術主管的職位，一個負責程序開發的楊瑜，一個負責軟件模塊的研發劉之，各自負責帶領一個技術團隊完成技術部經理安排的工作任務。“如果單純從過去的考核結果來看，無法做出判斷，因為這二個高級技術主管在過去二年的績效都顯示為優。”
在這種情況下，石虹認為，技術部經理的個人建議就變得
草率的晉升決策
為此，石虹與即將離職的技術部經理專門做了一次長達3個小時的面談，聽取他對二位下屬的建議與看法。
技術部經理提供的信息是，程序開發主管楊瑜專業能力非常強，性格溫和，有時候和下屬員工相處融洽，但執拗起來也會經常發生沖突，不善于控制個人的情緒，容易激動，好在是個直率的人，從不記仇。非常適合做一個專業技術人員。研發主管劉之則為人謙和，性格溫順而偏于內向，頗得部門員工與其他部門同事的喜歡，但欠缺創新沖動與意識，在技術創新上稍嫌平庸。
“僅從這些信息來看，HR面對的是一個難題：都有優勢，但都有較大的不足。”石虹覺得自己也很難取舍，技術部經理則建議她，從技術部的25名員工中做個摸底調查，或是找幾個核心技術人員溝通，了解他們的傾向。
一語提醒夢中人。石虹根據技術部經理的建議，與8位核心技術人員做了溝通，了解他們對這二位主管的評價。“溝通獲得的信息告訴我：這些員工普遍對研發主管劉之懷有好感，因為他更容易相處。”石虹說，“而且，他們傳遞給我的一個重要信息是，程序開發主管楊瑜是技術型員工，不善于在管理線發展，更適合走專業路線，這與技術經理給我的信息是一致的。”
溝通結果增強了石虹提出晉升研發主管劉之的信心。在她提交給高管人員的建議報告中，她列出了二個的優劣勢，“盡管如此，我還是有明顯的偏向性，”石虹說，“這在后來的事實上也的確影響了高層的晉升決策。”
隨之，公司做出了任命決定：研發主管劉之接任經理一職，程序開發主管楊瑜則任命為資深程序開發工程師兼經理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協調配合管理部門工作。
失敗的晉升決策
但之后的事態遠遠超出了石虹的預料。
首先是一些不知情的技術人員認為，楊瑜的技術能力要遠比劉之要強，盡管脾氣稍嫌暴躁，但并不影響他帶領團隊的創新性工作。而劉之雖然為人甚得同事的喜愛，但指望他帶領部門做出突破性的進展幾乎是不可能的。此外，不少員工也據此質疑公司的晉升標準：憑什么不讓一個技術能力出眾的人員獲得晉升機會?
更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應非常激烈，“他非常坦承地告訴我，他非常希望從一個專業技術人員的角色向管理角色過渡，這是他的職業發展計劃。”石虹說，“但我之前卻沒有了解到這一點。這顯然是整個晉升決策過程中最大的一個失誤。”
一個月后，楊瑜非常堅決地離開了公司。而盡管HR為劉之提供了很多培訓與協助，但生性溫和的劉之還是沒能管束得住個性張揚的技術人員，尤其是那些抱有即使技術過硬也不會有晉升機會偏見的員工，更為明顯。在劉之就任經理不到4個月后，開展工作舉步維艱的劉之也提交了辭職函。
“無效的晉升會讓企業的效率低下，晉升一個不稱職的員工甚至會對組織帶來直接的不利影響，而不公平的晉升還會引起員工的抵觸、猜疑和擔心。”石虹至今仍然對此耿耿于懷，“因此，建立一個內部晉升的結構化流程，使晉升決策的重要標準流程化、明確化，對增加員工忠誠度及減少員工流失非常重要。”
做出有效晉升決策的五個步驟
確定晉升方法。員工的方法很多，包括職位階梯、職位調整、職位競聘及職業通道。在本案例中，HR是出于人員調整需要而做出職位調整的晉升。在面對2個相對合適的候選人的情況下，既缺乏對員工管理潛能的了解，也沒有對員工未來發展方向做一個調查與評估。
明確并公開晉升條件。每一個職位都有特定而明確的工作職責，要求具備什么的條件與資格都應列明其中。本案例中，HR忽略了一個非常重要的工作：在平時注意收集每一個員工目前的職位、經驗和上一級職位所要求的條件。據此了解員工是否滿足晉升條件，以及如果員工不滿足條件，還需要什么額外的培訓等。當出現一個空缺職位時，就可以人這些信息中甄選合格的晉升者。如果發現內部缺乏合適的候選人，就必須考慮外部招聘。在做出職位調整的內部晉升時，建議HR將任職條件、資格等向內部員工明確并公開。
評估候選人資格。對潛在的候選人進行資格評估，評估內容包括知識、技能和個人品質等，評估方法包括三個方面：績效評估、直線上司/下屬的反饋建議、HR平時收集的信息。本案例中，HR盡管做到了前述二項評估，但卻沒有對平時掌握的信息進行綜合評估，僅僅依靠他人主觀的觀點而做出晉升決定，這顯然是不足的， 很難做到客觀。僅憑直線上司/下屬的建議是很難做出非常準確的評估，HR做出的數據收集可以作為正式評估的有效補充。
與候選人溝通。這個過程是評估潛在候選人對新職位的渴望及勝任力情況。一方面，考察候選人對承擔新職位的意愿，另一方面，直接通過溝通了解候選人的勝任力。這個過程類似于對外公開招聘的面試過程，不可或缺。本案例的失敗的一個重要原因，就是沒有對2個候選人做一個面對面的溝通，了解其出任新職位的意愿，使HR對程序開發主管的判定有失偏頗。
公開晉升決定。完成與候選人的溝通后，HR對職位需求與候選人的資格與勝任力有了一個較為準確的把握，即可做出晉升決定。
責任編輯：
2、本網其他來源作品，均轉載自其他媒體，目的在于傳遞更多信息，不表明證實其描述或贊同其觀點。文章內容僅供參考。
3、若因版權等問題需要與本網聯絡，請在30日內聯系我們，電話：0755-32905944，或者聯系電子郵件： 434489116@qq.com ，我們會在第一時間刪除。
4、在本網發表評論者責任自負。
網友評論僅供其表達個人看法，并不表明本網同意其觀點或證實其描述，發言請遵守相關規定。