有效的溝通是績效考核的先前者

　　年底將至，績效考核又將成為焦點，自上而下，全員矚目。

　　然而，回顧很多企業實施績效考核的結果，并沒有對推進企業運作效率、有效激勵員工等方面做出多少貢獻。有些考核反而被員工看做是"找茬"，管理人員在執行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢。

　　由于考核結果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考核方案或不正確的執行方式都會受到來自各級管理者和員工的極力抵制，績效管理人員也就被推到了風口浪尖上。

　　如何開展績效考核才能真正發揮作用?

　　本專題選取一個比較有代表性的國企績效考核的案例，邀請專家各抒己見，集中探討績效考核的問題。

　　[情景案例]

　　案例撰寫：王啟軍

　　筆者最近為一家企業(以下簡稱A公司)做管理咨詢項目的售后服務，服務的主要內容是根據A公司績效考核制度的執行情況，對制度本身提出完善建議。

　　項目回顧A公司是一家航運樞紐企業，屬于典型的國企，由原省交通廳下屬幾個事業單位合并而成。其主要業務有兩塊：一是水利發電，是其主要利潤來源;二是航道船閘管理，承擔著社會責任。A公司員工80%以上在公司工作超過5年，近一半學歷水平為大專，平均年齡為30?40歲。由于A公司長期處于政府的保護之下，內部員工的政策依賴感很強，市場競爭意識薄弱，反而比較看重內部的行政級別、正式身份。2005年A公司現任領導上任之后，感覺公司內部較強的事業單位色彩嚴重影響了公司的市場化運作效率，于是在2006年上半年聘請管理咨詢公司開展人力資源咨詢，加強考核改變這個狀況。

　　咨詢公司通過對公司的戰略和組織結構進行梳理，制定出一套績效考核制度，將崗位評價和績效考核結果直接作為員工薪酬的依據。其基本設定如下：

　　制度包含兩部分：績效考核制度和績效考核指標庫，適用于A公司機關總部和下屬的幾個樞紐子公司。

　　管理咨詢公司使用的工具為：崗位評價28因素法，績效考核平衡計分卡和360度考核。

　　績效考核周期：中層以下以季為單位，高層以半年為單位。

　　管理咨詢項目結束后，績效考核制度經A公司職代會審議通過，并在A公司實施了3個考核季。

　　服務效果檢驗為了了解過去一年中A公司績效考核制度的執行情況，筆者走訪了A公司近30名中高層以上管理人員，并做了一次A公司實施績效考核前后的全員對比問卷調查。對于績效考核制度在A公司的執行情況，筆者感觸頗多，主要體會是企業各層各級管理人員在績效考核執行過程中難過人情關、組織關。

　　服務過程中，筆者發現A公司員工對績效考核制度的普遍態度是認可的，認為績效考核的出發點是好的，起到提高員工工作積極性的作用，但是對績效考核制度的一些關鍵環節提出不少問題，其中很多問題在企業中普遍存在。

　　1."憑什么評我不合格?"和"優秀還是少當為好"為提高員工工作的積極性，績效考核制度中明確規定了考核結果中員工"優秀"、"良好"、"合格"和"不合格"的強制分布比例。回訪中，A公司的管理人員普遍認為強制分布制度應當取消。問及原因，有代表意義的回答是：面對員工提出的"憑什么評我不合格"的問題，管理人員沒有辦法給出合理的解釋。當問及深層原因時，他們說一是評價沒有真實的依據，二是與員工之間的關系都不錯，今后的工作也需要員工支持，強制分配成"不合格"(將直接影響員工的績效獎金)，今后的工作就不好開展了。更有甚者，管理人員甚至連"優秀"都無法評出，員工會說"大家的工作都差不多，如果有人是‘優秀‘，那么今后不好完成的工作，就都讓‘優秀‘去做好了"。

　　2."大家的工作都差不多嗎?"真的是大家的工作都差不多嗎?這涉及績效目標值的設定問題。問及業績目標值的設定過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審核通過后執行。這樣得出的業績目標值往往是"起評分"，而不是"員工跳起來夠得著的優秀分"。于是在績效考核期末，大家的業績得分基本上都是滿分，只能通過態度得分和能力得分來區分優劣。以客觀因素為重的業績得分發揮不了作用，而主觀因素為重的態度能力得分變成了主要手段，難免員工會提出"憑什么評我不合格"的質疑。

　　3."績效目標值真的無法定?"筆者繼續追問，績效目標值不能設定成為"優秀分"么?問題就更加復雜了，大部分管理人員擔心員工完不成任務，會影響員工本人的績效考評成績，同時也會影響整個部門的績效考評成績。部分管理人員還認為A公司的工作性質(水力發電受自然條件限制很大，基本靠天吃飯，沒有真正的產品)決定業績目標值無法更加科學合理。

　　4."沒有業績目標的考核，成了找茬?"由于A公司沒有科學合理的績效目標值，業績目標值被確定為"及格分"，同時沒有嚴格的績效考核過程記錄，加上A公司的業務性質決定員工出現業績事故的概率非常小，因此A公司管理人員往往通過員工的請假次數，自己認為的員工工作態度等因素來打分，造成管理人員的績效評分沒有公信力。A公司績效考核期末評分，成了管理人員的噩夢。{page_break}
 

　　由于以上種種原因，A公司3個季度以來，績效考核執行過程越來越差，每每在考核周期末，會產生很多矛盾，形成了惡性循環。

　　良性績效考核分析如圖1所示，良性的績效考核是一個不斷循環、螺旋上升的過程。績效考核從組織目標的分解和崗位職責的確定開始，各層各級的管理人員在每個績效考核周期中肩負著績效考核的如下四項任務。

　　一是確定績效考核目標，包括選定績效考核指標、確定指標目標值、明確指標的計算方法和確定指標的權重。需要強調的是，確定績效目標的過程是管理人員和下屬員工的一個強互動的過程，而不僅僅是管理人員自己填張表這么簡單的事。更要強調的是，管理人員絕不能將確定績效目標值的職責轉交給員工，否則管理人員就失去了組織賦予的分解組織目標、把握部門或公司方向的責任。

　　二是記錄過程數據。在績效考核過程中，管理人員需要不斷地與員工就業務過程中出現的問題進行深入溝通、探討，尋求解決方案。同時管理人員應及時將過程中員工的表現和相關業務數據記錄下來。目前已經有績效考核信息系統可以幫助管理人員更好地完成記錄任務。

　　三是客觀公正評價。評價的過程實際上是管理人員的一個總結回顧過程，管理人員查看績效考核過程中記錄的數據信息，結合其對員工能力、態度的考察，給出綜合評價得分。綜合分數中業績得分應當占絕對比重。

　　四是績效溝通和提高。評價結束后，就績效考核周期中發現員工好的方面和差的方面，管理人員應當與員工一起總結回顧，并找到問題的根源，積極協調解決。

　　問題聚焦--人情關和組織關從上邊的分析，我們可以看出，A公司績效考核過程中出現的問題主要集中在第一階段，確定績效目標階段，其中管理人員面臨的真正問題有兩個：

　　一是人情關。在與下屬溝通績效的過程中，抱著過得去就行的態度，不為難員工，主要是怕為難自己。他們的"潛規則"是搞好人際關系，以便提高自己在組織中的地位。

　　二是組織關。因為靠天吃飯，就覺得工作分析和目標設定的意義不大，保持現狀就好。他們認為企業多年一直這樣運作，也很順暢，沒有想過能做更深入的工作分析，制定出更科學合理的業績目標，或者認為自己這樣做是自討苦吃，認真的工作分析并不能給自己帶來任何好處。

　　針對績效考核過程中出現的問題，A公司應該如何改善它的績效考核方法?

　　[專家評析]

　　本質上方案沒有先進與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。

　　盤點考核失敗的癥結

　　文/楊鋼

　　A公司導入績效考核失敗的案例很有代表性，大多數企業，尤其是國企在導入績效管理體系時都面臨與A公司相似的問題。但是，透過表象做深入分析，我們發現其實A公司的情況不僅是方案設計出現問題，也在導入績效考核之前的準備上，在推行績效考核的方法和流程上存在問題，因此，A公司績效考核會失敗，也就在意料之中了。

　　關鍵詞盤點其實不用專門分析問題的癥結，通過A公司的背景資料解讀，找出幾個重要的關鍵詞，就能找到影響A公司績效考核成敗的主要原因。這6個關鍵詞是：國企、水利發電、事業單位合并改制、80%的員工平均司齡超過5年、近半大專學歷、平均年齡30?40歲。對這些關鍵詞進行認真解讀，可以讓那些正在或者計劃推行績效考核的企業最大限度地回避績效考核中常見的困難和挑戰。

　　1.國企：國企最大的優點是可以集中力量辦大事，最大的缺點是效率低下、人際關系復雜，在許多行業尤其是競爭性行業缺乏競爭力。A公司要推行績效考核，免不了要犧牲一部分人的利益，而復雜的人際關系必然會導致推行績效考核面臨巨大的"人情"障礙。

　　2.水力發電：電力行業不是競爭性行業，市場化程度不高，因此電力企業(包括電網公司)的員工普遍缺乏危機感和競爭意識。而水力發電與火力發電不同，其裝機容量、發電量高度受制于地理、氣象和水文環境因素，幾乎不可能通過人為努力而發生改變，換言之，A公司在設置公司級績效指標的時候不能將效益類指標(營業收入/發電量、利潤等)作為公司級的業績指標，只能將運營類指標(例如成本費用率、廠用電率等)和關鍵事項(安全生產類)作為公司級和部門級的績效指標。

　　3.事業單位合并改制：事業單位合并改制成的企業，其員工的依賴性都很強，多數都認為企業遇到問題時政府不會不管，所以員工的市場意識和競爭意識普遍較低，加上A公司身處水電行業，這種市場意識和競爭意識就更低--要想在這類企業推行績效考核，首先應當營造良好的變革氛圍，讓所有員工意識到不變革就沒有出路，政府不會什么都管，而不是悶聲不響地埋頭做績效考核。

　　4.80%的員工平均司齡超過5年：員工平均司齡超過5年的企業，通常說明一個問題：員工彼此非常熟悉，私交不錯并形成了若干數量的小團體。對A公司而言，要想成功推行績效考核就必須在小團體之外組建一個強有力的部門來推行，比如績效管理委員會而非職代會。當然，績效管理委員會成員可以從公司高層和中層以及員工代表中抽取，每一屆成員的任期為兩年，屆滿后再行選舉。需要注意的是，績效管理委員會成員的規模要控制，并且不同群體的比重也要做規定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員總數的30%，因為績效管理委員會畢竟不是代表廣大員工的利益，而是代表股東的意志，這與工會和職代會有著本質上的區別。

　　5.近半員工大專學歷：這說明大多數員工的文化和知識水平都普遍不高，因此，在選擇績效考核方法的時候應盡量避免使用過于復雜的方法模型，例如360度、平衡計分卡本質上是一套戰略管理思想，只不過更側重于績效考核的應用;而360度考核方法的初衷是為了更全面地評價一個員工的綜合素質與技能，在應用上更適合做人員晉升與職業生涯規劃，而不適用于績效考核。大多數推行平衡計分卡不成功的企業所面臨的最核心的問題是沒有對公司戰略/目標進行確認，平衡計分卡只是為了考核而考核。而A公司近半員工大專學歷的事實說明，A公司其實不必采用平衡計分卡，用KPI也能很好地進行考核。如果一定要用平衡計分卡，最好先繪制戰略地圖--為了實現什么目標、要從哪些方面做改善，以及如何科學、系統、量化地評價員工的工作。

　　6.平均年齡30?40歲：這個年齡段的員工普遍都已成家并有了孩子，他們也都在A公司的重要崗位上擔任職務，但有一個不容忽視的問題應該引起咨詢公司和A公司高管的重視：有了家庭、孩子的員工的經濟壓力通常都大于那些未成家的員工，要想最大限度地調動起這些員工的積極性，A公司推行的績效考核就不能孤立的存在，必須應用于薪酬調整、崗位調整和學習培訓上。換言之，要讓員工知道推行績效考核的好處與利益，而不要讓員工認為績效考核是為了找員工的茬兒。{page_break}
 

　　技術與方案問題A公司的績效考核遭遇難題，除了咨詢公司忽視了A公司的實際情況之外，在技術上也存在下面幾個問題。

　　不恰當地采用強制分布法：強制分布法的本意是鞭策員工努力實現公司下達的業績目標，并在員工中人為地制造出優秀、達標和落后的層級分布，但太多的案例表明，強制分布法并不適用于國企，更不適用于如A公司這樣的國企，反倒在外企和民企更適合。A公司其實更適宜對績效考核結果采取百分比率法，通過對目標值與實際值的對比，用數值來描述而非用文字來描述，以此在員工中培育競爭氛圍，并且，百分比率法也可以較為細致地與薪酬福利對接，讓員工知道自己的收入與績效考核情況呈正比關系，從而避免了采取態度類的定性考核引發的爭議。

　　指標標準由員工填寫：讓員工填寫指標標準、由部門主管審核，這種做法在A公司不能起到真正提高競爭力、激活員工市場意識和競爭意識的作用，相反，還會起到反作用。正確的做法是：由公司一把手提出總體目標，然后分別落實到各個分管副總處，再由副總逐個下達給分管部門，成為部門的績效指標;在部門的績效指標確認后，由部門經理主持分解成各個部門員工的績效指標。

　　未明確公司戰略/目標：無論是平衡計分卡、強制分布法還是360度考核都只是工具而非目的。在戰略不清晰、目標不明確的前提下導入的績效考核不可能取得成功。如案例所述，A公司領導上任后發現較強的事業單位色彩嚴重影響了公司的市場化運作效率，這更多體現在效率低下、運營成本高這兩個方面。要想成功推行績效考核，首先就要明確公司的戰略和目標--多發電顯然是不可能的，因為受制于地理、水文和氣象這些不可控因素，所以只能降低運營成本、提高利潤率;而對于航道船閘管理業務，顯然也是如此，因此也只能將降低運營成本、提高運營效率作為公司的戰略和目標。只有明確了戰略和目標，導入績效考核才會有意義，否則績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，還會激發A公司的內部矛盾。

　　解決思路對于那些正在以及計劃導入績效考核的企業，除了關注上述常見問題之外，筆者還建議在推行績效考核的時候關注以下四個方面。

　　1.輿論先行，營造氛圍。

　　績效考核會觸動每一個人的利益，無論本意如何，總會有人曲解績效考核的真實目的。為了消除負面認知，領導者有必要在推動績效考核之前對企業的運營現狀、未來發展、競爭環境做一個充分的說明，以此作為注腳。通過前期宣講，讓每個人意識到推行績效考核的意義，最大限度地獲得員工的理解。

　　2.尋找支持者和擁護者。

　　縱觀古今，任何一項變革都會有人支持有人反對，作為企業的領導者，不必追求每個人都支持，但要會識別和拉攏那些支持變革的群體，以他們作為推動變革的先導，盡力避免陷入全員反對的境地。因為如果缺乏支持者和擁護者，再英明的領導、再好的變革也難以獲得成功。

　　3.加大宣講力度(方案設計完成后)，小范圍試點實施。

　　加大方案設計完成后的宣講力度可以讓員工正確理解方案成果以及操作的方法和流程，避免在方案執行層面出現偏差;而小范圍試點則是一種比較穩健的做法--在小范圍獲得成功后自然會得到人們的支持，化解反對的聲音，尤其是對于國有大型企業集團，小范圍試點就更有必要。

　　4.理性選擇績效考核方法模型。

　　本質上方案沒有先進與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。企業不必求全責備，更不必追風趕潮，應該本著務實的態度選擇績效考核的方法模型。

　　從筆者的咨詢項目經歷看，平衡計分卡更適合那些管理基礎扎實、員工素質較高的企業;而360度考核通常不適宜作為員工業績的考核所用，更適合員工調崗與學習培訓;強制分布法副作用大，更適合身處競爭性行業的外企與民企，通常不適合國企。

　　選擇正確的方法、選擇適宜的時機、選擇適宜的人選，對于推行變革的企業非常重要。但是，正確的認知自己、認知企業所處的內外部環境、認知企業未來的發展方向，有時候更重要!

　　平衡計分卡更適合那些管理基礎扎實、員工素質較高的企業;360度考核通常不適宜考核員工業績，更適合員工調崗與學習培訓;強制分布法副作用大，更適合身處競爭性行業的外企與民企，通常不適合國企。

　　[專家評析]

　　如果是泛泛地談"考核如何促進績效"，只能說對績效理解不足，人力資源的考核和績效考核不是一個概念。

　　績效考核需對"癥"下"藥"

　　文/周寶印

　　該案例反映的問題在國內目前人力資源績效考核實踐中具有一定的普遍性，文中描述的"人情關"、"組織關"等現象都很有代表性。那么是以西方管理理論為基礎的管理咨詢方案有問題，還是企業對于方案的執行有問題?如何真正提高企業的績效?

　　企業層面："服務"意義大于"經營"案例中提到的這家企業是由事業單位合并而成的航運樞紐企業，是典型的國有企業。國內其他的類似企業還有很多，例如研究院類、市政公共建設服務類、各大央企下屬集團公司中的機關等。這些企業某種意義上類似于企業中的職能管理部門，如辦公室等。不同的是辦公室服務于企業領導層，而上述的企業服務于國家、政府，社會責任重大。它們的存在意義、使命的共同特征之一是"服務"意義大于"經營"意義。服務于上級單位的使命決定了這類組織的"績效"含義不同于"以贏利為核心"的單純經濟組織，提高績效也就不能機械照搬西方的績效考核。{page_break}
 

　　在操作層面，辦公室等職能管理部門做的多是"服務性"的計劃、組織和監督等職能管理工作。工作內容多數難以量化，工作職責缺乏數據表達的績效指標，客觀上考核結果難以計算。難以量化的考核指標，導致考核執行者難以跨越"人情關"，以人情分為主;國有企業組織人事任免的機制導致考核執行者必然會考慮"組織關"，群眾口碑的好壞影響頗多。可以說，方案執行中的種種現象是必然會出現的，而方案本身設定的"考核結果強制分布"、"360度考核"等技術手段不僅調節作用不足，反而成了影響考核執行的"借口"。

　　制度層面：西方管理理論的"水土不服"伴隨中國經濟30多年的飛躍式發展，相較于企業業務的快速發展，管理"短板"問題日漸突出，幾乎到了非解決不可的地步。中國企業的發展多數處于"規范化"和"標準化"管理階段。

　　大型國有企業內部管理已經有一定的基礎，例如中國移動、中國石油等特大型企業，但多數缺乏明確的管理提升路徑。進行模式創新、"標準化"管理等問題有待明晰。

　　國內的民營企業，多數處于"規范化"管理階段，特別是中小企業，面對越來越激烈的外部競爭，內部管理"短板"明顯影響到業務發展。由于企業內部缺乏專業人才、對理論認識不足等各類原因，通過專業的管理咨詢公司完善管理是必然趨勢。管理咨詢公司幫助企業建立科學的管理體系，企業的花費少，見效快。但是，以西方管理理論為基礎的管理技術如何應用到中國企業中呢?這是企業和咨詢公司都必須清楚認識的問題，否則一定會出現"水土不服"的癥狀：一是國內企業發展歷史短，管理規范性不夠，如案例中提及沒有數據計算考核指標的現象。二是中國的"人情"文化是西方管理涉及較少的因素，這是中國人管理的核心"藝術性"所在。

　　觀念層面：人力資源的績效與企業績效該公司領導認為"公司內部較強的事業單位色彩嚴重影響了公司的市場化運作效率"，于是開展人力資源咨詢，但人力資源的績效管理能解決"市場化運作效率"低的問題嗎?

　　企業績效可以分為三個層面，組織績效、部門績效和個人績效。

　　組織績效的核心影響因素是企業自身的發展戰略、管理團隊，也受到其他外界因素影響，如企業所處行業、企業的發展階段、企業總體發展戰略、核心競爭力的強弱、競爭格局的復雜程度、市場競爭的激烈程度。部門是戰略實施和操作的基本單元，總體目標分解到各部門之后，執行的結果好壞影響到部門績效。而部門目標分解到崗位之后，才涉及人力資源個人績效的管理。

　　提升企業績效，要從總體戰略規劃開始，對企業所處各類市場、各類業務詳細規劃，涉及組織結構調整，部門職責和責任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業文化氛圍的營造，組織行為的規范，人力資源規劃、薪酬和績效考核設計等諸多內容。

　　總之，企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。

　　面對現實問題，一定要對"癥"下"藥"。頭痛醫頭、腳痛醫腳的西醫式速效療法要慎重，否則不是按下葫蘆浮起瓢，就是邯鄲學步式的機械模仿。

　　企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。

　　[專家評析]

　　若脫離直線管理者的具體工作，績效管理將會變成"無源之水，無本之木"。

　　導入績效管理的五大關鍵因素

　　文/陳江

　　案例中所提到的內容更確切來說是績效管理，績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但本案例所提到的內容實際上涉及績效管理的方方面面。如A企業一樣，很多企業實施績效管理的效果都不盡如人意，甚至企業內部出現不和諧的現象，經營績效不見好轉，反而出現下滑局面。那么，企業怎樣才能更好地引入績效管理?筆者認為以下五個因素甚為關鍵。

　　1.高層管理者高度重視績效管理的導入是企業的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環節管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業工作績效數據。

　　所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項變革工作的大力支持，績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的導入就很有可能會停滯不前或是流于形式。

　　2.直線管理者責任到位除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線經理的績效責任意識也至關重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。

　　一般說來，在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應該是整個企業績效管理游戲規則的制定者、宣傳者、培訓者、推廣者和實施監督者，而直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將會變成"無源之水，無本之木"。

　　3.方案設計科學合理績效方案要實現科學合理設計，以下四個方面的工作是非常重要的。

　　一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結果怎樣用、結果如何反饋、如何溝通改進等內容。二是對企業的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權重、績效工資比例等各方面應有所區別。三是指標的選擇要遵循"二八原則"，突出重點，不強求面面俱到;定性的指標考核，根據崗位性質的不同，靈活采用360度的各個方面維度;績效目標值的確定要合理科學，不能由自己設定，否則將脫離績效管理的初衷。四是績效考核結果的應用要全面，不應僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應涉及晉升、培訓、調崗、調薪、年終獎金等方面。若企業缺乏績效管理方案設計方面的人才，建議引入第三方機構協助制定。{page_break}
 

　　4.方案宣傳要深入基層方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對方案進行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級管理者和執行者理解和掌握績效管理方案的操作要領，以更好地推進工作開展;另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業導向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質和多方式結合的宣傳方式，如發公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。

　　5.溝通貫于始終企業員工和上級領導的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業都忽略了績效溝通的重要性，而強調評估階段的工作。績效溝通在計劃、輔導、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。

　　從員工角度來說，與上級領導及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進點，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發員工的主人翁責任感，強化責任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。