高勇：獵頭做的就是資源調配
未來會慢慢呈現一個生產管理、制造管理人才向中西部流動，而服務、研發往東部流動的大趨勢。
2010年對于
那么在未來，
人才流動帶來管理提升
《中外管理》：根據科銳國際最新的報告來看，獵頭業務在二、三線城市增長很快，您能解釋一下這種現象嗎?
高 勇：如果是在幾年前，恐怕我們不會想到那些身處二、三線城市的企業會面臨招不到人才的困境。然而今天，隨著中國城鎮化進程腳步的不斷加快以及眾多企業，特別是那些大型連鎖零售及消費品企業搶灘在二、三線城市的腳步加快，給當地帶來了巨大的人才壓力。
首先，二、三線城市人力資源原本就有限，符合跨國公司或大型企業要求的中高層管理人才相對稀缺;其次，還有一些企業的新產品推廣、新店開張等戰略部署會在不同城市同時展開，直接要求人員招聘工作也同時跟進，如此一來，人才缺口就更大。
與此同時，二、三線城市的當地企業對人才的需求量也在大幅度增加，這跟宏觀產業調整、擴大內需的政策有關，也跟當地的經濟發展有關。
《中外管理》：從科銳國際的角度來看，現在企業在二、三線城市招聘有行業特征嗎?您認為未來的趨勢是什么?
高 勇：這跟城市的定位有關。不過總體來看還是以制造業為主。在沿海城市、東部城市呈現服務業、醫藥、研發人才需求增長的趨勢，而在制造業，人才則往中西部移動。一些大企業，比如：富士康這樣的企業在內陸城市建廠，必然會帶動一批技術人才、管理人才的流動。
未來會慢慢呈現一個生產管理、制造管理人才向中西部流動，而服務、研發往東部流動的大趨勢。
《中外管理》：那么現在的企業在招聘中遇到的問題是怎樣的?HR為什么沒有為此做好準備?
高 勇：首先是沒有足夠的人才儲備，也對當地的人才市場不了解。改革開放才30年。中國企業忙于掙錢圈地，說實話，真正重視人力資源的企業太少了。沒有投入，就沒有儲備。人到用時方恨少。
其次是對當地市場不了解，根本不知道如何找到他們想要的人。這兩方面對于無論是在二、三線城市拓展業務，還是當地企業的人力資源管理來說都是挑戰。
我們獵頭創造不了人才，獵頭只能是發現人才。我們要做的就是資源的調節和配置。獵頭看的是整個市場，某個崗位的人才在北京可能就富余，而在河南就是空缺。這種調配，無論是從個人發展的角度來看——人才都是通過崗位成長起來的，還是企業發展角度來看，都是雙贏的。
《中外管理》：如果對比當地企業和擴張企業在人才吸引上的競爭優勢，誰在二、三線城市更有競爭力?
高 勇：就目前的情況來看，總部在一線的大企業在當地招人，總體的雇主信譽表現得要更好一些。二線城市當地的企業，相比之下，管理思維上會狹隘一些。但一個明顯的趨勢是，本地企業非常渴望學到新的管理方法、理念，對于競爭對手在人才吸引上的做法，很敏感也很愿意跟進。
這也是這種人才競爭的趨勢帶來的另一個好處：加快了當地企業的管理提升。
《中外管理》：面對這種人才稀缺的情況，會造成企業盲目招聘的現象嗎?企業對“人才”的標準是否有了變化。
高 勇：其實從根本上來說，企業不一樣，標準也就不一樣。如果企業不追求誠信，只關心牟利，那它就不會關注個人的誠信，找的也是惟利是圖的人。以我這么多年獵頭的經驗來看，一流的企業最終還是能找到一流的人。{page_break}
別把“臨時工”當外人
《中外管理》：我注意到7月份科銳國際并購了以“靈活雇傭”為主要業務的康肯公司。靈活雇傭將是未來人才市場上重要趨勢嗎?為什么會出現這種趨勢?
高 勇：首先是因為企業需要聚焦于它的核心業務。這個跟家庭很像，從前我們都是利用周六日打掃房間，但現在我們想休息一下，就請小時工。這就是典型的靈活雇傭。靈活雇傭并不意味著雇員標準下降，相反可能是更高，就像小時工做飯很可能就比你自己做飯做得好一樣。
從趨勢上來講，這個市場可以說剛剛起步，需求也非常多樣化。比如：季節性的服務，臨時的展覽;再比如：某個崗位的女同事懷孕了，或者搭建一個工廠，就需要一個五個月的臨時工程師等等。這種人力資源趨勢未來一定會越來越強。就像我們看到外包的業務越來越多一樣。
《中外管理》：靈活雇傭有職務或者行業特點嗎?企業人力資源該為此做哪些準備?
高 勇：沒有什么特別的行業特點，每個層級都有靈活雇傭。首席執行官都有。
這種情況經常出現在跨國并購中，用一個過渡性的總裁來做好雙方的交接和融合工作。在文化和業務理順之后，這位總裁就不需要了。聯想并購IBM PC業務之后的高管任免時間，就是一個典型的例子。
對于HR來說，要看清楚靈活雇傭的成本。這對HR對崗位評估的能力，對市場的判斷都提出了新的要求。另外，對于HR來說，不要把靈活雇傭的員工看成“外人”，因為他們中很多可能就有你最需要的人才。這其實是企業發現人才、儲備人才的好機會。
我們需要更多“陳曉”和“唐駿”
《中外管理》：中高端人才的稀缺形勢有所改變嗎?您如何看待今年幾件高管爭議事件呢?比如：陳曉和唐駿?
高 勇：中高端人才稀缺的趨勢在短期內都不會改變，不僅在中國這樣，在全球都一樣。
我不認識陳曉和唐駿，不知道該怎么評價他們。不過從經理人管理的角度來看，正是因為“陳曉”和“唐駿”太少了，才出現被輿論熱議的現象。我們不能只談陳曉、只談唐駿，我們需要更多的職業經理人才能在管理和培養上獲得更多的經驗。
惠普的赫德因為兩萬美元的賄賂丑聞就下臺了。企業到底需要什么樣的人?容忍什么樣的人?看中什么樣的人?企業的制度、文化事實上決定了一切。
事實上，從我的角度來看。之所以會出現國美這樣經理人和創始人之間巨大矛盾的原因，根本是經營理念不同。這一點至關重要。任何企業在發展當中，都有一個平衡，短期長期，到底是一個什么樣的模式?中國企業很容易把經營理念的沖突，演變成個人的攻擊。這既不理智，也容易給個人、給企業造成傷害。
《中外管理》：如果陳曉離開國美，請您給國美推薦一個總經理，您的標準是什么?如果您的客戶遇到“學歷門”事件，您的建議是什么?
高 勇：如果讓我來找一個經理人的話，一定要先找關鍵股東、關鍵董事會成員問清楚：經營理念是什么樣的。核心還是思路，雙方思路一致才行。
對于“唐駿”這樣的高管，從人的角度來看，我還是認為要網開一面。畢竟我們好的高管太少了，關鍵還是要看他的能力和才干。無論如何，唐駿算是個好的職業經理人。
《中外管理》：最后想聽聽您對新媒體的看法。您會發展在線業務嗎?在中國，HR們關注新媒體在人才獵取上的應用嗎?
高 勇：從我們公司來說，我們有給客戶的在線資源庫，也會在我們的網站上公布一些獵頭的信息。但我們不會做在線的業務，這完全是另外一種商業模式。
新媒體的方法我們也在使用，也會在微博上發一些招聘的信息。但中國企業的HR目前還沒有太多關注這種形式。畢竟網絡還有些虛幻。
這就像一個消費習慣，很多消費習慣要去培養。在中國還是喜歡跟獵頭打交道的人多。獵頭是個高附加值的個性化服務的東西。尤其是在高端人才的獵取上，中國的人力資源管理者還是喜歡與他們信任的顧問打交道。
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