麥德龍Vs屈臣氏：零售業革新者

　　在中國安營扎寨的國際零售巨頭中，麥德龍算是一個“主流中的另類”，另類的價值在于它一改千篇一律的零售模式，啟用超市形態做起了“B2B”的批發生意;而在零售業這個傳統的以獠牙制勝的叢林中，屈臣氏更是一個覺醒的叛逆者，它獨辟蹊徑地踏入個人護理領域，專注地掙起了女人的錢。一個在做“大”，折騰的是“零售批發”，一個瞄準了“小”，拾掇的是個人護理，既截然相反又與眾不同。令人稱奇的是，它們本是零售業內的怪胎，卻借助特立獨行的商業思維成為行業的革新者和領跑者。

　　變臉起步創新形式Vs創造概念

　　1964年，拜一次美國之行所賜，奧托?拜斯海姆把美國的“Terfloth&Snoek”批發商場“盜版”過來，在德國杜塞爾多夫市建立了一個令人耳目一新的商場：麥德龍“現購自運(Cash&Carry)”商場。

　　最初的麥德龍，只有幾間門面，看上去頗為寒酸，不過它卻鉆了一個大空子：按概念，麥德龍不屬于零售業，而屬于批發業，但跟其他批發企業不同的是，你看到什么貨就可以提走，而且因為是批發，許多東西比零售超市便宜得多。憑卡入內的會員制度，圈定企業成為最主要的客戶，這一來，麥德龍成了老板階層的一個匯合點，來這里的人油然生出一種自豪感。而由于不屬于零售業，則可以不受德國商店關門法的局限。德國商店只能開到18點半時，它可以開到20點半;現在，德國商店可以開到20點了，它可以開到22點。由于晚上開門，給許多忙碌的人和老板們提供了方便。

　　零售業始終是一個烽火四起、群雄逐鹿的行業，有效的采購、低成本物流和強勢終端是零售業制勝的三大法寶。傳統的零售只是停留在使消費者購買的階段，注意力只在商品上。麥德龍把形式改變了，用批發來做零售，而屈臣氏則把經營目標改變了。

　　1981年，李嘉誠旗下和記黃埔全資收購屈臣氏，彼時它的標簽還是“屈臣氏大藥房”，1828年廣州起家，1841年遷往香港，歷經百年積淀，在香港、中國內地與菲律賓奠定了雄厚的業務根基，旗下已有一百多家零售店與藥房。

　　這次收購李嘉誠給屈臣氏來了一次大“變臉”，借助藥店的百年底蘊，重新定位產品類別，細分零售市場，推出個人護理、護膚、美容產品，第一個以“個人護理”的概念經營進行連鎖零售，令人耳目一新，充滿新奇。

　　接著，屈臣氏更是以“探索”為主題，提出了“健康、美態、快樂”三大理念，準確地把握住了人們塑造自己內在美與外在美統一的訴求，目標顧客更是鎖定在18~35歲的年輕時尚女性。

　　實際上，每一次商業業態的創新與成熟，就意味著巨大的空白市場和發展機遇。麥德龍發現了B2B的空白，在德國高度企業化的市場環境下，覓得契機;屈臣氏則獨辟蹊徑，自我挖掘，從藥品零售繼而延伸至個人護理領域，抓住的是商品經濟下人們對生活品質的內在訴求。它們都闖入了一個未曾被發掘的空白市場，但空白市場并不意味著等著數錢，準確而清醒地制定自己的商業模式才是成敗的關鍵。

　　點評：從零售業態的發展史來看，麥德龍和屈臣氏都是老零售業態應對變化的零售市場產生的新生事物，只不過大家出發點及所處的環境不同，我們知道自選超市是在上個世紀50年代在美國得到了大發展，并推廣到了全球，麥德龍是將傳統的商品集貿市場(批發市場)與自選超市進行了結合而產生的，這是一種主動選擇的結果，所以我們今天可以看到大量的國際連鎖超市，比如沃爾瑪、家樂福，但是麥德龍只有一個。而屈臣氏的變化要被動一些，傳統的零售藥房面臨醫院回收處方藥銷售權的前提下，可銷售的商品范圍大大減少，很多藥房只能銷售一些中草藥制品、化妝品，但是屈臣氏將客戶群體進行了更加詳細的定位，商品品類反而更加豐富，因此我們今天在香港等地可以看到一大堆的、不出名的銷售化妝品、草藥、食品的藥房，而屈臣氏只有一個。

　　模式定位現購自運Vs類團購

　　麥德龍的特別之處在于“現購自運”。

　　所謂的“現購自運”是指專業顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付并取走商品。具體來講，則是“一制二論”。一制是“Cash&Carry”制，直白的翻譯就是“付現金，貨物自己拉”，它有兩個環節，意義不同：一、進貨環節：商品由供貨商送貨上門，之后麥德龍以現金為貨款結算方式，結算時間一般在1至2個月之間;二、銷售環節：商品以大包裝形式擺放在超市內貨架上，由顧客自由選購。貨款以現金支付，商品由顧客自己負責運輸。因而“C&C”制的優點就出來了：進、銷低價位，現金結算，勤進快出，自備運輸工具，降低了流通成本，縮短了流通時間。兩論則是有限顧客論和有限利潤論。商場從眾多的消費對象中確定自己特定的目標市場消費群體，直接為企事業單位、中小零售商、賓館、餐廳、部隊、工廠、學校等法人團體服務，是為“有限顧客論”;麥德龍只是維持一個合理的、較低的利潤水平，既保證商品銷售價格維持在一個較低的水平，又使自己通過這一環節還能得到合理的銷售利潤，是為“有限利潤論”。

　　而屈臣氏為自己量身打造的模式則是“類團購模式”：持續地低價優質+獨特的產品組合(日用品、美容及保健品、特色商品)+每周新品不斷+優雅的購物環境。

　　其實，從嚴格意義上來講，麥德龍的現購自運就是團購模式，企業客戶、批發生意、低價策略，如果不以互聯網載體作為界定，麥德龍就是眼下最大的B2B企業。與之不同的是，屈臣氏的“類團購模式”更像是眼下熱得發燙的團購網站，因為它不做批發，而是以差異化、精準性取勝。

　　屈臣氏個人護理店經營的產品可謂包羅萬象，來自二十多個國家，有化妝品、藥物、個人護理用品、時尚飾物、糖果及禮品等25000種。這樣一種產品系列組合的價值，完全融入差異化的品牌延伸中。而為了“保持低價”，屈臣氏不僅增加了核價的頻率，簡化了差額雙倍返還的細則，更推出以禮品贈送鼓勵消費、1200多種暢銷商品永久性降價20％的低價策略，從而更好地貫徹低價策略。此外，屈臣氏每周平均推出200多種的新產品，一來推陳出新，淘汰過氣的舊產品，二來保證了店鋪的新奇和吸引力。細致人性化的購物環境則讓顧客感覺舒適放松，比如它將貨架的高度設置為1.4米(方便女性顧客)、根據不同的地段安排店內擺設和產品布局。

　　“類團購模式”不僅體現了屈臣氏獨到的市場嗅覺和創新能力，也不斷加強了消費者對其的認知程度和忠誠度。事實上，低價高品質、產品深度與廣度、環境的舒適性幾乎成了消費者選擇到屈臣氏購物的全部推動力。

　　麥德龍“一制兩論”的前提條件是專業客戶，這一要素很明確地把它和沃爾瑪、家樂福等直接面對最終消費者的超級市場區分開來——麥德龍現購自運只配售給那些經過注冊的專業客戶，他們必須提供必要的文件來證明他們的營業背景，從而獲得免費會員卡。當然，屈臣氏根本上也是限定客戶的，只不過它是通過產品類別自然限定的，而非人為劃分。但毫無疑問，限定顧客一方面可以降低成本，另一方面則是對錨定顧客能力的更高要求。

　　點評：在業內人士看來，麥德龍、屈臣氏定位模式的根源其實來自于各自經營的商品獨特的屬性，麥德龍經營的主要商品是食品及日用品，這類商品在貨架上擺放得琳瑯滿目，其實都是一些低毛利、常見的日用商品、食品，在麥德龍可以買到的，在沃爾瑪、家樂福一樣可以買到，那么麥德龍吸引客戶前來購買的因素其實很簡單，就是商品價格!為了降低價格，麥德龍必須加速資金周轉，因此不能接受批發業常見的“賬期”結款方式，也不能承擔送貨的費用，同樣采取大包裝的銷售模式，也是為了在批量采購中獲得有利的地位，這就是麥德龍的“現購自運”的來源。而屈臣氏則完全不同，由于客戶定位的獨特性，它的很多商品是在其他地方找不到的，這些獨特的商品都是屈臣氏自行開發的，是屈臣氏吸引客戶的根本法寶，而不是靠通用化、大眾化的商品低價獲得客戶，在這樣前提下，屈臣氏商品的毛利可以得到極大的保證，從而為新品的開發提供良好的原動力。

　　經營法則專注服務Vs體驗至上

　　與一般的大賣場、超級市場、百貨店等不同，屈臣氏立足于繁華的商業區，店鋪精致舒適，浪漫的色彩組合，一看就是為時尚女性量身打造;麥德龍則充滿了工業化時期粗獷簡單的風格，其通常設在大城市城鄉結合部，店鋪既是超市又是倉庫，停車場面積和營業面積幾乎相等，商品絕大多數實行捆綁式或整箱銷售。

　　正因為客戶的特殊性，不同類型的專業顧客能夠在麥德龍買到不同包裝的商品。例如酒店和一般食品零售商對商品的包裝需求就有很大不同，一般超市的商品對此沒有區分，但麥德龍卻可以做到細化、個性化。這些獨特的做法使得麥德龍根本用不著去跟普通大賣場搶奪顧客。然而，跟一般的批發商又不同：麥德龍的倉儲式配銷可以提供“一站式”購物服務，免去了顧客在各個專業的批發商之間來回奔波之苦。

　　麥德龍身上也有著獨特的德國個性。比如，“透明”收銀單，上面詳盡地排列著所購商品名稱、單價、數量、金額、日期及顧客姓名等。其詳細程度甚至連每包衛生紙的卷數都有說明，丁點都不含糊。為此，成都麥德龍開業兩個月內，竟然遭遇進貨商和消費者的瘋狂退貨，金額多達百萬元。不過，麥德龍卻一直堅持。此外，麥德龍針對酒店、餐館等特殊客戶，通常早上3點營業;食品區用不同顏色標注不同產品，冷藏食品貨柜與冷藏庫直接相連，保證冷藏溫度。一系列的專業措施，體現了一切為專業顧客的專注精神。

　　與麥德龍專注于專業客戶相似的是，屈臣氏的成功之石同樣依靠錨定顧客。

　　走進屈臣氏，顧客能充分感覺到寬松的環境溫馨的氛圍，店鋪的粉色紅色以及藍色巧妙組合，給人熱情浪漫、心情釋放的美好感覺，少了人為的叫賣與喋喋不休的推薦，少了單刀直入問要洗臉的還是擦臉的，寬松的環境令人放松和隨意。僅僅是外在體驗，已經讓顧客感覺到充分的尊重和自由。

　　歸結到具體方法，第一，屈臣氏為顧客提供全面解決方案。顧客可以從屈臣氏提供的產品組合中獲得一種心理上和物理上的支持;第二，屈臣氏強調針對顧客進行價格組合，將廉價與高品質的雙重品牌構成奉獻給消費者;第三，滿足顧客需求。屈臣氏在大陸主要的目標市場鎖定在18～35歲的時尚女性，屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰精神的。她們喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求時尚，愿意在朋友面前展示自我。在屈臣氏的店鋪里，你經常會看到屈臣氏門店內充斥著衣著時髦、談吐不俗、喜歡新奇的年輕女性，她們將這里變成了自己的棲息地和時尚橋頭堡。

　　自有品牌建設同樣是兩者錨定顧客的殺手锏。作為零售企業的一種競爭策略，自有品牌不僅可以獲得流通利潤，還可以提高品牌溢價，進而贏得顧客忠誠度。根據調查，歐美市場中40％以上的商品為零售商自有品牌，自有品牌保障企業核心能力已是公開的秘密。

　　而屈臣氏的自有品牌特色向來做得風生水起，截至2010年，其自有品牌占比25％，達到1004多種，包括個人護理、化妝品類，甚至糖果、飲料等，其自有品牌的開發策略已成為后來者的學習樣本。2003年，屈臣氏開始在市場上推出自有品牌MJ (果汁先生“Mr.Juicy”的縮寫)甘蔗汁，并于2004年再度上市新產品MJ酸梅汁，針對廣東地區獨特的潮濕悶熱氣候特征，全面打造具有嶺南特色的清潤飲料市場，引起熱烈反響。眼下，市面上充斥的各種“涼茶”無不是效仿者。

　　相比較而言，麥德龍的客戶群特質，決定了其自有品牌更具市場潛力。目前，麥德龍在中國為顧客提供6大自有品牌2000種商品，涉及了餐飲、辦公等兩大領域，其銷售份額占銷售總量的比重約為9％。而未來3年，麥德龍更是計劃將自有品牌銷售額從9％提升至20％，品種由2000種增加到3000種。自有品牌的不斷加強和調整，麥德龍意在建立一個更健全的顧客方針，更加貼近核心目標群體。

　　麥德龍和屈臣氏都通過獨到的體驗和服務錨定顧客，遂成零售業不可小覷的集群之王，但擴張之路卻截然不同。

　　點評：兩家企業的服務與其客戶群定位有很大的關系，到麥德龍購物的客戶，希望可以買到便宜的商品，偏僻的選址、粗獷的賣場環境，暗示客戶這里的商品成本低廉，而屈臣氏的選址、裝修風格，可以給客戶一種與眾不同的購買體驗。說起自有品牌，麥德龍、屈臣氏做得都相當好，麥德龍的自有品牌都是一些到處都有的常見商品，為了節省商品的成本，減去不必要的商品宣傳費用，麥德龍會選擇一些銷售穩定的常見商品，采取定制的方式低價推向市場，從而達到占領市場的目的。屈臣氏的自有品牌關鍵都是自行開發的新商品，并借這些其他零售市場看不到的新穎及獨特的商品，屈臣氏牢牢地鎖定了自己的忠實客戶。

　　擴張路徑步步為營Vs資本大棒

　　相比沃爾瑪與家樂福兩大國際巨頭，甚至是屈臣氏，麥德龍的擴張速度顯然慢了許多。

　　截至2011年1月，麥德龍在中國的35個城市共有44家分店，遠低于沃爾瑪的160家和家樂福的145家，和屈臣氏700多家店相比，更是小巫見大巫。2006年麥德龍宣布在中國將以每年6至10家店的速度擴張，4年過去了，麥德龍只緩慢地開了13家店。

　　不過，保守并不是麥德龍的傳統，在其發展的頭二十年里，麥德龍僅在德國本土就已開設200余家超市。有了深厚積淀，1990年，麥德龍進駐土耳其和摩洛哥，1995年則開始布局東歐各個國家，接著又穩步推進到俄羅斯及中國、日本等亞洲國家。至今，麥德龍覆蓋全球28個國家，店鋪總數超過500家。盡管數不驚人，但卻為麥德龍集團貢獻著源源不斷的“活水”，2009年集團665億歐元銷售額中，麥德龍超市貢獻了超過46％。{page_break}

其實任何一家大公司都有心有余而力不足的地方，麥德龍的盛名之下，其實也有難副的地方。至少為人詬病的是，麥德龍從沒有踏進美國市場半步，而沃瑪爾和山姆會員店卻在蠶食著麥德龍的大本營。麥德龍不敢冒進，與發展中國家新生市場有天壤之別的是，美國本土超市實力雄厚，市場食品和其他非食品商品供應量和種類異常豐富，與其進入后不占優勢全軍覆沒，不如等待頑石開裂。更重要的是，麥德龍正忙著集中精力、物力和人力，不斷進入空間巨大的發展中國家市場，橫渡大西洋——中南美洲，穿越地中海、印度洋——非洲和澳洲。

　　而此時，屈臣氏在李嘉誠麾下，變得異常生猛和犀利。

　　2000年，屈臣氏西征歐洲，收購英國Savers連鎖店;2002年折戟向東，收購荷蘭Kruidvat集團;2004年，繼續向東，成功收購拉脫維亞Drogas公司，此舉標志著屈臣氏進軍波羅的海國家市場并初戰告捷;2005年，屈臣氏又斥巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權，屈臣氏在歐洲的重點發展戰略進入有效執行階段。同年，屈臣氏收購總部設于圣彼得堡的保健及美容產品連鎖店SpektrGroup。這項收購讓屈臣氏的全球業務伸展至俄羅斯，進一步鞏固了其作為全球最大個人護理、美容商業業態零售商的地位。

　　與此相對，麥德龍頗顯得低調謹慎。當然，這和麥德龍的特性有很大關系。每個麥德龍店鋪的營業面積一般為15000～20000平方米，可以容納50多個屈臣氏店鋪，而又因為其商圈輻射半徑通常為50公里，開店速度、調整戰略方面自然無法和小快靈的屈臣氏相比。但麥德龍的從容和低調也來源于它自我的清醒認識，某位高層人士曾輕松笑語：“相對于速度，我們更追求的是穩健;相對于知名度，我們更注重有效滲透率;相對于別人，這里的人流并不擁擠，但單張發票的營業額要高出其他大賣場許多倍，每個商場只要運轉一兩年后就可進入盈利狀態。”

　　屈臣氏顯然不會認同麥德龍的擴張策略，全球最大也未必滿足它的收購野心。資本的鐵騎繼續橫掃歐洲。2006年，屈臣氏把烏克蘭唯一全國經營保健及美容產品連鎖店DC的65％股權收入囊中。歐洲由于經濟發達，中產階級聚集，這樣的消費者規模正好吻合屈臣氏的消費者目標定位。接連如此大規模的并購行動不但使屈臣氏的營業網點數倍增加，而且營業規模更是急劇膨脹。

　　而在亞洲，屈臣氏2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業，2005年則收購了馬來西亞ApexPharmacySdnBhd連鎖藥店，不斷擴展在東南亞的業務。

　　資本的大棒讓屈臣氏短短數年時間，得以迅速在亞歐重點發展區域全面布局，穩坐全球個人護理零售商頭把交椅，在亞洲及歐洲34個市場、1800多個城市共擁有20個零售品牌及逾8900間零售商店。無怪乎，投資銀行家建議屈臣氏要想價值最大化，最好的方法是從和黃分拆上市。

　　點評：兩個零售巨頭的擴張之路不同之處，來自于業態的選址及商圈特征的不同，我們知道麥德龍的選址首先要依靠一、二線大型城市的城鄉接合部的主要交通線(一般是高速路或環城高速)附近，在國內符合這兩個條件的地點并不多，麥德龍對于選址的策略是寧缺勿濫，不會盲目開新店，因此麥德龍的擴張速度要慢得多。而屈臣氏由于單店面積要小得多，只有區區數百平米，只要有一定的消費人群就符合屈臣氏開店的要求，這樣的地點在大城市中非常多，屈臣氏的開店選擇要大得多，一個城市開上數十家營業網點都不是問題，因此從表面上看，屈臣氏的擴張速度要快很多，也容易收購一些相同類型的競爭對手，納入旗下成為全球的個人護理零售頭把交椅。

　　趨勢歸一　　難耐寂寞Vs繼續狂飆

　　2010年，中國零售業市場競爭最激烈的一年，麥德龍也沒能耐住寂寞。

　　2010年11月2日，麥德龍首次在上海引入全新門店模式——“餐飲通”商場;11月17日，麥德龍旗下萬得城電器中國首家門店落戶上海淮海路。超乎常規的舉動，目標明確——加速在中國的擴張步伐。在這一點上，屈臣氏顯然更諳熟中國市場的特色和規律。

　　與傳統的麥德龍商場相比，餐飲通面積小，主要為酒店、餐館和食堂等餐飲業專業客戶服務，可以為中心城區餐飲經營者提供“一站式”解決方案。屈臣氏從傳統零售細分出個人護理，而通過這一全新的門店模式，麥德龍則進一步細分出餐飲零售，旨在成為貼近餐飲經營者需求的專業賣場。一個原因是，中國餐飲業的規模正在以每年1萬億元左右的速度增長，巨大的市場喻示著巨大的機遇;另一個則是，“餐飲通”船小好調頭，既可以作為麥德龍店中店，又可以獨立成人，能更從容和迅速地復制。

　　與“餐飲通”的新和業界普遍看好不同，萬得城電器進入伊始，似乎就注定了其過程的坎坷與結局的悲慘。美國百思買的例子依然成為外來者的最好警示。在蘇寧、國美等國內家電連鎖巨頭牢牢掌握市場主導權的前提下，百思買雖已捷足先登，但進入中國近5年，至今在上海卻不足10家門店。初生牛犢不怕虎，萬得城尚未進入時，麥德龍CEO柯德斯就躊躇滿志地宣布：“我們2015年前將在中國開設100家萬得城電器門店。”

　　萬得城是歐洲最大的消費電子產品連鎖店。此次進入，更是聯袂全球最大電子代工商富士康，這或許是萬得城底氣的來源，但卻不會成為業界唱多的理由。在國美蘇寧們已經遍及國內一二線，甚至三四線城市的前提下，萬得城在中國開出100家門店的目標，后面無疑有無數的問號、感嘆號。

　　麥德龍陡然發力，屈臣氏則從未止步。

　　責任編輯：NF039(本文來源：商界評論 作者：代永華)

　　2010年，屈臣氏在內地的店鋪數量從2005年的400家店驟然升至750多家店，并雄心勃勃地提出于2011年實現“千店計劃”。其路徑則是，一方面與強勢伙伴捆綁式合作圈地，如日本永旺、商業地產巨頭大連萬達和中糧置業，這種合作可以讓屈臣氏的擴張達到事半功倍的目的，在享受優先進駐權的同時，還可節省選址的精力;另一方面則是加快二三線市場滲透，搶在競爭對手萬寧、嬌蘭佳人、絲芙蘭之前占領、滲透市場。

　　與此同時，屈臣氏開始試水新形態的營銷手段，聯合人人網開啟了“人人網美麗之旅”，并推出了自己的手機平臺軟件，訴求更是簡單直白，站在行業之首。

　　一直一騎絕塵的屈臣氏恍然發現身后虎視耽耽，陡然升騰起危機感，唯有逼迫自己快馬加鞭。

　　實際上，屈臣氏的高速擴張，在現代零售渠道中極其鮮見，它和麥德龍的德國式嚴謹和沉穩處在兩個極點上。不可否認，屈臣氏穩定的業績表現在其擴張中功不可沒。但追根溯源，屈臣氏依然在最大程度地尋求連鎖經營帶來的規模效益。在和黃地產及酒店、能源、港口、電訊、零售五大業務中，零售業務貢獻著近半數的營業額，2009年財報顯示，零售業務收益為1161億港元，這一數字已超過百聯、華潤等本土零售集團，并以微弱差距屈居蘇寧、國美之后，而在2010年其3G業務持續虧損、能源及港口盈利下跌的情況下，零售業務保證了和黃內部的大量現金流。在這一點上，屈臣氏和麥德龍的角色有共通的地方。

　　回過頭來看，麥德龍和屈臣氏埋頭扎進零售江湖，尋找的不過是發展契機，它們也不曾料到，稍微的叛逆與革新恍然間開啟的是如此精彩的篇章。而歸結共同點，不過一句話：在成熟的市場中尋找空白。這是它們路徑圖的“瓊瑪卡若線”，而麥德龍與屈臣氏從未偏離。

　　點評：由于業態的不同，導致麥德龍、屈臣氏的發展趨勢完全不同，麥德龍的大體量、獨特的選址要求，致使麥德龍大賣場、超市業態的開店數量受到了極大的限制，為了達到擴張的目的，麥德龍只能采取選擇新業態，比如專營餐飲用品的“餐飲通”、專營家電的“萬得城”等方式，達到擴張的目的，但是這種擴張只是資本層面的擴張，不是麥德龍傳統的食品、日用品大賣場的業態擴張。屈臣氏小型化的店鋪，使得屈臣氏的店鋪有如野草一般，可以在大城市的任何角落隨處扎根、站穩腳跟，尤其屈臣氏采取與強勢商業地產合作的捆綁模式，減去了屈臣氏商圈選址的很多麻煩，因此對于麥德龍、屈臣氏來說，大不代表強、小不代表弱。

　　渠道商創新：左右看，向后轉

　　麥德龍與屈臣氏的創新商業之路，對眾多在渠道領域困惑徘徊的企業來說，無疑是一章頗具現實意義的商業啟示錄。

　　第一，找不出問題的答案，就換個問題。市場并不缺一些自創游戲規則、離經叛道的頑主，屈臣氏定位于個人護理零售領域如此，麥德龍專注于B2B企業大宗購買領域更是如此。

　　現代渠道體系下，力行通路扁平化，最大限度減少渠道損耗，直面市場受眾是每個企業都在躍躍欲試的改革方向，因而，面對上游的縱向擠壓，同質化競爭對手的橫向拼搶，傳統渠道經營者在“渠道為王”這一口號依然風行的市場上，生存境地日漸尷尬。如果說，迫于生存壓力的渠道商們擁有了實力雄厚的管理團隊，引入了現代化運營理念，更有幸團結了一批勤懇耐勞的一線人員，仍然在為基本生存苦苦掙扎，那么就該是時候考慮一下，自身經營業務或商業模式是不是應該緊急叫停了。

　　麥德龍與屈臣氏跳出現有秩序與運行法則，在過度競爭的傳統零售領域輕巧靈動地轉身，通過定位創新，注入品牌力量，壯大資源整合能力，成為各自細分領域的唯一王者，對于在苦惱的渠道商來說，就極有樣本意義了。

　　第二，自有品牌保障麥屈核心能力。麥德龍屈臣氏這兩個創新的零售巨頭在擁有了穩定客流與品牌美譽度后，整合上游供應鏈資源，在自身店面內不斷推出自有品牌的系列產品，實現了由單純渠道商向渠道品牌商的轉型。

　　相對品牌企業而言，這種渠道品牌商的經營優勢顯而易見：自有店面，省卻了耗資費時的渠道開發過程;直面市場，無縫對接消費者，不存在渠道讓利，產品收益盡入囊中;而以成熟的渠道品牌帶動，自有品牌更是天然便具備較高品牌溢價能力。進可攻，退可守，于渠道商而言，升級到足以推出自有品牌的境界，就的確可稱得上造化了。

　　當然，屈臣氏與麥德龍的壯大擴張有資本支持及企業實力等參與因素，這些成功要素，對渠道領域的眾多中小企業來說往往難以復制，但其更重要的、可資借鑒的卻是那份敏銳的市場嗅覺，對市場細分的營銷能力，以及果敢大氣的決策力。反觀自身，許多渠道商會發現，自己在市場面前缺少的，還真是壯士斷腕的那份聰穎與血性。

　　第三，創新定位、模式重塑也需慎之又慎。渠道商經營創新，也并不意味著任意企業都應該一擁而上。有棗沒棗打三竿的盲目革新，往往只會自亂陣腳，而朝令夕改的企業定位，更是商業經營大忌。對于初創階段的渠道經營者，定位創新宜審視自身資源，于現存市場中尋求藍海領域，分析消費客群及消費特征，評測市場發展空間，并謹慎檢驗模式運營效果，一經論斷可行，才能披甲上陣，躍然上馬。而對于意欲轉型、重塑定位的渠道商，不具備新生力量船小好調頭的優勢，半途轉舵，調整航向時則更應慎而又慎。

　　很值得實體渠道商潛心研究與學習的，是目前線上電子商務領域的一干商業創新模式。在線上零售領域正在以爆發式革新態勢呈現在市場面前時，線上模式創新性導入線下，或許不失為一條革新之路。可以預見的是，將來能夠占據零售市場的王者，必定是整合線上線下的綜合跨界型渠道企業。

　　無論多么成熟的市場，創新的機會都永遠存在，換個角度，轉個身，迎面而來的，或許就是一片廣闊藍海。