老二戰略：自覺共處 伺機超越

　　中小企業應采用市場跟隨策略，在與行業老大“自覺共處”的基礎上，尋找戰略突圍時機，通過借力使力的方法迅速崛起，超越老大。

　　人人都想當老大，第一比最好更重要。然而，市場是殘酷和現實的，并不是每家企業都有時機、實力當老大。老大只有一個，那么千千萬萬的企業，尤其是在奮斗中力求突圍的中小企業應該怎么做呢？尖刀營銷的突圍法則為中小企業提供了一種思考路徑：“老二戰略”.

　　“雙寡頭”競爭格局

　　在市場上，由于某些產品的生產必須在一定規模上進行才能達到最好的經濟效益，所以逐漸出現了這樣一種局面：某種產品或服務的市場份額全部或絕大部分由兩家供應商掌控，它們之間互相競爭，在市場上以兩家獨大的局面出現。這就是“雙寡頭”局面。

　　百事可樂與可口可樂的大戰就是如此，兩種可樂從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業文化到包裝變化……不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭博弈跌宕起伏，精彩紛呈?？煽诳蓸窂娬{歷史悠久、穩定不變，憑借深厚的品牌文化背景，通過收效甚佳的本土化運作，在消費者心目中建立起了獨一無二的品牌形象；百事可樂則憑借其敏銳的洞察力，全方位的市場定位，時尚的明星代言人，充分迎合年輕一代的需求，成為年輕人熱衷的品牌。

　　再如耐克與阿迪達斯，它們的廝殺和對決或明或暗，或虛或實，從來沒有停止過。它們在價格、布點和競爭策略上極為貼近，所制定的優惠政策、門店設計方案以及利潤模式都基本相似。在中國，阿迪達斯每年營業收入的增長率大約在30％以上，去年的銷售額約為14億元。而耐克的銷售業績較前者略高一兩億元，兩家公司在中國的市場份額幾乎不相上下。

　　類似的例子還有豐田與本田的較量。豐田與本田是日本汽車中數一數二的品牌，是日本汽車中的典范。它們都因經濟、省油、環保、優質而熱銷全球，具備先進的汽車制造工藝，具備強大的成本控制能力。“雄獅豐田”比“捷豹本田”更加強大，“捷豹本田”比“雄獅豐田”更加精準、快速、反應靈敏。豐田以著名的“豐田生產方式”以及高質量產品而遠銷海外，本田則靠極佳的節能、環保、安全等性能以及入時、人性化車型設計獲得了消費者青睞，從而日漸風靡全球。兩者互不相讓，齊頭并進。

　　從某種意義上說，雙寡頭局面對企業發展是有利的，這種局面能夠穩定競爭格局。雙寡頭在互相競爭中比戰略，比成本，比品牌的打造，比營銷布局，能夠互相督促，逼迫雙方在競爭中不斷創新，從而各領風騷。

　　通過“老二戰略”成為第一

　　我們所說的“老二戰略”其實就是一種市場跟隨戰略，就是要追隨領導企業的經營行為，提供類似的產品或服務給消費者，盡力維持市場占有率的穩定。這種“自覺共處”的戰略在資本密集且產品同質的行業尤其適用。在這些行業中產品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發生價格競爭，最終導致多敗俱傷。“老二戰略”能夠幫你迅速從同質化產品中脫穎而出，成為行業中的第二。

　　當年，我通過“老二戰略”讓格蘭仕挑戰LG成功。中國很難找出像微波爐這樣“品牌高度集中”的行業。LG作為跨國大企業集團，整體實力雄厚，加上韓國人不服輸的精神，在微波爐行業占據著大部分的市場份額。自微波爐市場開始降價以來，LG每年都進行全國性的降價活動，市場份額不斷擴大。對此，格蘭仕采取跟進式的銷售戰略，比LG降價更狠，一直到LG虧本為止。格蘭仕的總裝車間擁有20條微波爐組裝生產線，采用“二班制”，每班工作8個小時。工人每天工作12個小時，全月無休，即使是高管也只能兩周休息一天，機器全年不停機。這樣，格蘭仕微波爐的生產能力相當于40條生產線的產量。最終，格蘭仕借助韓國微波爐在歐洲遭到反傾銷調查、市場占有率遭到重創的有利契機，大幅提高了市場占有率，在歐洲市場站穩了腳跟，將產品賣到了全世界。{page_break}

一個弱勢品牌在短期內如何超越強勢品牌？對這個問題最為精彩的回答就是名人與商務通的斗法。在掌上電腦領域，我再次運用了“老二戰略”，用一年時間使名人超過商務通。商務通憑借“手機、呼機、商務通一個都不能少”，創造了100萬臺的銷售奇跡。我空降名人后，運用“尖刀理論”集中發揮名人的“長板”優勢，發動掌上電腦的價格戰。名人把與商務通同檔次、功能相似的機型降到商務通價格的1/3，并推出針對商務通連筆王的功能改進機型“一指連筆王”，價格低于商務通380元。通過這次價格戰，名人與商務通的市場占有率由原來的相差40個百分點縮小到只差8個百分點。一個月后商務通推出暢銷機降價35％的“A計劃”，而名人機智地選擇了適可而止。于是，名人亮起了“技術牌”，推出具有草書連筆技術、只用一節7號電池的“智能王”，并強調這兩項技術為世界首創。智能王新品上市時，靠“呼機換了，手機換了，掌上電腦也該換了”這句廣告語，取得了非凡的市場效果與沖擊力，用一年時間成為行業中的老大。

　　去年，我們又為神力螞蟻酒設計了挑戰勁酒的策略。在中國保健酒行業勁酒一家獨大，年銷售額幾十億。神力螞蟻酒一問世就向勁酒下了“技術、功效、品牌戰戰書”，綜合優勢全面挑戰勁酒--好產品：精選云南野生蟻，由在中國素有“螞蟻大王”之稱的吳國成教授作為技術支持，提煉“蟻酸動力因子”，綜合提升男人身體素質；好策劃：由優秀策劃團隊傾力策劃并全程執行支持，護航代理商賺錢；好廣告：提煉“提升男人戰斗力”這一廣告語，請何家勁代言傾情演繹……2011年，在糖酒會上，神力螞蟻酒拿到了最好的位置，在保健酒行業一鳴驚人。在做好產品、品牌、團隊及渠道各項準備工作后，神力螞蟻酒將在央視和各大衛視啟動電視廣告，向行業領導品牌勁酒發起強力挑戰。挑戰勁酒讓神力螞蟻酒迅速被認知，其綜合優勢讓神力螞蟻酒迅速被認可。成為老二，為的是終究有一天超越勁酒，結果我們拭目以待。

　　能屈能伸

　　老二戰略是一種能屈能伸的戰略：在自身品牌不夠強勁的時候，甘愿成為老二；若是時機成熟，一定會迅速崛起，超越市場領導者成為老大。任何企業都不甘做老二，“老二戰略”并不是永遠讓你做老二的戰略。

　　“能屈”就是說企業成為老二之后，在自己的位置上踏踏實實求發展。“能屈”有很多好處：首先，“老二戰略”是一種跟隨的戰略。在你不具備成為市場領導者能力的情況下，跟著老大走能夠明確發展方向、少走彎路，同時可以吸取老大的教訓，避免犯不必要的錯誤。其次，成為老二是一種出于自身安全的考慮，能夠降低風險，避免危機。俗話說：“槍打出頭鳥。”在中國做企業，做老大要承擔更多的風險，而老二則可以避免許多行業風險，穩健地發展自己。

　　“能伸”是指企業能夠在老二的位置上富有野心，能夠在適當的時機抓住機會，挑戰老大，迅速成為行業領導者。企業要做到這一點，就要學會借力使力，核心就是以行業老大這個競爭品牌為參照物，找到自己的機會。處于老二位置的企業應該通過和行業老大建立一種內在聯系，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，占領一個牢固的位置，提升自身品牌的價值與知名度。在加強與老大合作的同時，老二應扶持上下游企業：它們不想讓老大一家獨大（這樣它們的議價能力會大大降低），更愿意扶持一個強勁的老二出來。這樣，在關鍵時刻老二便能實現戰略突圍，迅速成為行業領導者。

　　“老二戰略”是中小企業發揮優勢、商戰制勝的法寶，期望中小企業能夠借助“老二戰略”迅速崛起，為中國經濟發展帶來更多的繁榮。