銷售通路的增值與變革
當柯達決定集中精力主攻中國
分析柯達在中國市場的迅速推進，對于我們轉變對
要使銷售通路增值，必須從三個方面入手：1.充分發揮通路的功能，加強通路的促銷力、競爭力，提升產品的市場占有率，培養和發展產品的品牌優勢；2.降低通路的成本，在規模和效益之間把握平衡；3.根據產品發展的不同階段，利用信息技術和網絡資源，探尋銷售通路的變革和創新。
通路增值從增加通路的服務功能開始
銷售通路不僅包括產品的銷售，而且還包括服務的銷售，通路應該具備為消費者提供產品和服務的雙重功能。這種變化雖會增加廠家的銷售費用，但卻是市場競爭的必然結果，尤其是到了產品同質化的時代，增加通路的服務功能是使產品在市場上更具競爭力的有效手段?？逻_數千家彩擴店的迅速推進，目標就是要讓消費者得到“您只須按下快門，其他由我們來做”的便利。對產品售后的延伸服務，為柯達迅速占據彩色膠卷市場的半壁江山提供了保證。今天，通路競爭使幾乎所有的空調廠家都要求商家為消費者提供安裝服務，并為其支付了費用。當化妝品的銷售和美容院的服務共同走近女性消費者時，將廠家和品牌轉變成她們生活中不可或缺的一部分也就不會遙遠了。
根據產品的特性，在已經建成的銷售通路上，增加對消費者的服務功能十分重要，這是使通路實現增值的一條捷徑。
提供一個“比較長期的承諾”
銷售通路的設立，應該以廠家對通路功能的需求和側重來確定，強調三個適應，即：必須適應廠家的經營目標和銷售政策；必須適應市場的需要、消費者的需求；必須適應日益激烈的市場競爭。在通路的設立上，并沒有統一完善的模式，廠家自建通路和代理性質（經銷代理和代銷代理）的通路各有優劣。對通路的優勢評價應以能否完成廠家銷售目標和經營戰略為主。
對以“代理制”為主鋪設通路的廠家而言，通路的建設應該是一項以“雙贏”為目標的龐大的系統工程。通路絕不僅僅是簡單的貨物流動和資金回籠。當廠家能夠為分銷商提供更為廣闊的盈利空間、更多的技術支持、專業培訓，更先進的管理措施時，通路才會更穩定、更忠誠、更富有銷售力。切忌對通路只重結果，不問過程的粗放式管理。著名營銷專家菲利普·科特勒說：“公司的渠道決策，還包括一個對其他公司的比較長期的承諾。”銷售通路作為廠家關鍵性的外部資源，并不是簡單地采取各種“正面的鼓勵”及“反面的制裁”就可以實現管理和控制的。對通路的管理應以滿足通路成員的需求和欲望為起點，把他們作為廠家的“顧客”來對待，在提供產品的同時，提供更多硬性的支持和軟性的服務，建立長期的共存共榮的分銷合作關系?？逻_不僅向彩擴店小業主提供了技術培訓，而且還通過自己的努力，幫助千百家彩擴店搞到“貸款”，這樣的服務和支持才能建立起“命運共同體”式的通路。
使通路增值的一個重要手段，就是廠家能夠通過通路促銷實現其經營目標。然而，事情卻遠遠沒有那么簡單。執行通路促銷會遇到一些來自通路成員的挑戰，如不積極落實面向消費者的促銷、挪用促銷工具、沖貨等等，即使在自建通路內也會發生這些情況，嚴重影響廠家促銷政策的落實和執行。加強對通路促銷的管理和控制，尤其是要在真正贏得通路成員的支持下，實施通路促銷方案，完成通路促銷目標，已成為通路建設的一個難點。
與通路成員建立伙伴營銷關系，是解決上述通路促銷問題的“金鑰匙”?；锇闋I銷的核心是建立長期的合作關系。基于長期合作、長期利益而建立的伙伴營銷，將使通路成員和廠家共同致力于產品的成長和發展、市場的拓展和延伸、品牌的培養和維護等，雙方將會從提高產品市場占有率的高度來共同落實通路的促銷策略，實現通路增值。
最初建立的柯達彩擴店是不沖印樂凱膠卷的，從而在售后服務上對樂凱形成了扼制,據說原因是彩擴設備不適用于樂凱膠卷，后來還是在政府的干預下，柯達彩擴店才接受了樂凱膠卷的沖印業務，但小業主們仍會拋出一句“不承擔質量責任”的話來，讓樂凱的消費者擔心，技術支援、專業培訓、管理支持、保證收益的承諾，使本土的小業主們與柯達結成了“命運共同體”而竟忘記了扶持民族工業樂凱一把，或許這就是伙伴營銷的最高境界吧！與通路成員建立了如此關系的廠家又何愁通路促銷政策的貫徹和落實呢？
通路融資的核心在于投對方向
銷售通路的融資功能是比較強大的。在通路中，由分散到集中一直涌動著的數目可觀的資金，是負擔通路工作完成通路功能的“血液”，因此，如何把握和利用好它就顯得十分關鍵了。無論我們現在如何去看待“愛多”的失敗，創業之初的胡志標，依靠自己的信譽和能力，在上游投入極少就可以拿到足夠數量的機芯，在下游尚未發貨即有幾千萬乃至上億元的通路資金入帳，這是將通路融資功能開發得比較成功的典型案例。在愛多成為“標王”之前，胡志標對這部分資金的使用應該是正確的，否則愛多就不會迅速走出200多家VCD企業的競爭糾纏而實現全國銷量第一的夢想。
靠銀行擔保、商業承兌而取得長虹經銷權的“鄭百文”，因在拿到長虹大量的供貨后，迅速低價出手，積累了巨額資金。鄭百文將大量的資金用于鋪攤子，導致投資失敗沒有效益而陷入了困境。可以想象，通路融資后因投放不慎造成的損害，不會僅由鄭百文一家承擔。
通路增值的一個主要表現，就是通路強大的融資功能，然而能否將這筆資金使用好甚為關鍵。柯達通過“9萬9做老板計劃”迅速調動了流離于民間的近億元資金來建設其銷售通路，可謂是通路融資的點睛之筆。
在實力與能力、規模與效益間尋找平衡
降低通路的成本、降低通路的風險，是使銷售通路增值的又一項重要手段。我們一般運用四個指標來衡量銷售通路：通路的長度、寬度，深度和彈性（即通路層次數目、每個層次上中間商的數目、經過幾種類型的通路、廠家對通路改進和變革的能力）。
然而，企業對銷售通路強烈的占有欲和擴張欲，使許多企業在建設網絡時選擇了“自建”，將通路的成本和風險都自己扛了，在快速擴張通路規模時，忽視了通路的長度、寬度、深度和彈性四者之間的有機結合，而一味追求通路規模最大化、通路形式多元化、銷售通路密集化的發展模式。過快的通路擴張速度，使企業對自建通路的管理難度急劇增加，“吞不下的也得含在嘴里”的通路占有心理，更使企業忽視了對通路的完善和變革，通路的銷售動力在一點點地喪失，而企業的管理成本和財務負擔卻日益加重。
因銷售通路建設不當而走向衰落的企業已經不少了，然而被同一塊石頭絆倒的企業仍源源不斷，為什么？一個最主要的原因就是沒有把握好企業自身的實力和能力、規模和效益的平衡。
廣東中山華帝集團提倡的“一把鹽”理論頗有些味道。“我有一大鍋湯，只有一點鹽，如何讓湯有味？如果把鹽全放進鍋里，一鍋湯都沒有味道；如果一碗碗舀出來放鹽，每一碗都夠味道，剩下的等到有鹽時再喝”。這是以理智的心態穩步建設銷售通路的恰當比喻。
有效地利用現成的通路資源。而不必自己再投入巨資，不失為一種明智之舉。即使擁有自建通路，產品到了當地還是要借助地方最優秀的銷售通路。敢于讓出一部分利潤，同時將自建通路的成本和風險進行轉移和分擔，是廠家無論發展壯大到何種程度都應做出的選擇。這不僅符合市場對資源優化配制組合的規則，也使廠家在擴大通路規模的同時得到了利益。廠家的工作重心則在于通過不斷地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服務支持功能來不斷地促進通路的增值。
正確而理性地看待企業自身對通路的管理能力、控制能力和服務能力，是構建適應企業發展的銷售通路的根本。規避通路的風險，降低通路的成本，在能力和實力、規模和效益間作出最適合企業自身利益的選擇，是對企業領導人能力的一大考驗。
通路的調整與變革
對于廠家而言，調整整個通路戰略是一項困難的決策。變革通路將面對諸多風險和習慣性思維的挑戰，面對巨額的費用投入和無法確定的收益回報，面對通路的不穩與殘酷的市場競爭……然而，一旦現行的分銷通路和滿足顧客需求的目標之間存在差距，對通路的變革就無法回避。企業的變革和對變革的把握是對企業家最重要的考驗。
影響和決定通路變革的因素很多，一個重要方面是產品生命周期不同階段的需要。隨著產品生命周期的演進，企業的策略目標在相應調整，消費者對產品的認識不斷變化，相應地企業對通路的利用目的也在隨之改變。從這個方面看，通路的調整是產品成長的必然結果。
決定通路變革的另一方面是競爭發展和市場形勢。
隨著競爭日益激烈，對企業的要求越來越高，相應地要求通路所能實現的功能也日趨完備。銷售通路不僅要有更低的 成本，還要具備更高的效率、更直接的競爭力和更快捷的信息溝通能力，Dell公司是這種變革的典型代表。近兩年，在國內市場，我們也看到一些企業如寶潔、美的等在大力推進這種變革?？偨Y這些案例可以發現，通路的變革有以下幾個特點：1.另辟捷徑，選擇非常規非主流的銷售通路；2.利用信息技術和互聯網建立自己的通路；3.使通路變短，盡量直接面對消費者，以提供個性化的溝通服務和更為快捷便利的信息交流；4.規避通路競爭或使通路競爭的程度盡可能地降至低點；5.降低通路的成本，從而降低產品的價格，使之更富競爭力。
作為銷售通路中的成員，對通路的變革必須有清醒、積極的認識。變革使通路的價值不僅僅在于提供一個產品和資金的流通渠道，更在于具備“增值”的功能；通路中的成員不僅要體現出網絡價值，還必須體現出促銷價值、推廣價值、信息價值、服務價值、公關價值，體現出擴大市場的效應。不論是廠家還是經銷商，形成通路變革的意識和策略尤為關鍵，領先一步才能走在競爭的前面。
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