如何達成卓越的企業運營？

　　公司Z經過多年的持續增長，營業額連連上臺階的同時，公司運營卻一日日惡化，各種問題如井噴式爆發。在前端，上游需求計劃不可控，緊急采購與訂單取消頻發;產品都量產了，設計還在不斷修改，甚至暴露出設計硬傷;產品需求不穩，導致物料需求不穩，供應商庫存積壓。在后端，供應商導入無管控，采購額分散，議價能力下降，供應商眾多，亟需整合;采購體系不健全，品質和工程參與不夠，質量不能保證;長期逾期付款，供應風險大增。對整個公司來說，產品價格競爭激烈，成本卻難以下降;呆滯庫存，懸空訂單，歷史欠款，猶如利劍懸頭;居高不下的庫存，賬面上看是賺了，但賺的都進了庫存。結果就是成本和庫存失控，銷售額雖然在增長，成本壓力卻是一日重過一日。

　　這些問題是否看上去都挺面熟?雖說“不幸的家庭各有不幸”，運營困境中的企業面臨的問題卻驚人地相似：供應鏈運營的各個環節，從需求到生產到采購，很難找出有一個環節做到位的。這樣，從客戶的角度看，客戶拿不到完美訂單，即合適的數量、合適的交期、合適的質量;從公司的角度看，就是成本失控，雖說業務看上去不錯，但除掉趕工、加急、浪費和呆滯庫存，到頭來還是“楊白勞”。問題雖說是兩樣，根源卻是一個，就是卓越運營水平太低，需要系統的解決方案。

　　橫向：供應鏈條上各環節聯動，需要通盤考量

　　數度訪問該公司，各個層面的人員都有接觸，從首席運營官到生產廠長、設計、計劃、采購部的主管，覆蓋公司內部供應鏈上的主要部門。大家都認識到問題的嚴重性，都想從自己能控制的領域出發，力圖做出解決方案，結果卻讓整體運營更加混亂、低效。擺在你面前是活脫脫的一幅《天鵝、梭子魚和蝦》：大家都想把車子拉出低效運營的泥潭，但互相抵消，效果有限。

　　例如營銷和研發想通過新產品拯救公司，幾十個人的研發隊伍，有一百多種產品/技術同時處于開發狀態，希望其中總有幾個會走紅，但開發資源灘地太薄，開發質量不高，量產了還在設計變更。而且在市場有限的情況下，產品種類越多，批量越小，規模效應沒了，給計劃、生產、采購帶來更大的挑戰。

　　生產呢，因為排程困難、產能利用率不高，就只能擴張產能，買更多的設備、招更多的人，來支持新產品開發，結果讓公司的固定成本更高。采購更絕：為了降低采購價格，同一個產品，設兩套采購班子，互相競爭，誰選的供應商中標了，這功勞就記在誰頭上。結果是價格降下來了，但質量、交期問題是“按下葫蘆起了瓢”，成了質保和生產部門的噩夢。另一惡果就是供應商數量膨脹，采購額分散，公司的整體議價能力下降，為日后的年度降價制造了障礙。

　　高級管理層呢，為了控制成本，把例外管理變成了“例內”管理，啥都要一級級簽字，就連MRP產生的小額訂單都得高層簽字才能發出。說是層層審批，其實也是走過場：上一級看到下一級簽了，也就簽;同級的看到兄弟部門簽了，也就簽。所以決策的質量沒提高，但決策和審批流程卻更長，效率更低，操作層怨聲載道。{page_break}

　　整個鏈條上這么多的運營問題，錯綜復雜，就如GE的總裁伊梅爾特說的，需要有系統思維來系統解決。華為的“七反對”中有一條是堅決反對缺乏全局觀的干部來變革，也是這個道理。

　　在供應鏈上，企業與企業、部門與部門之間相互聯動，解決一個問題時，一定要權衡對別的部門或合作伙伴的副作用，力圖找到總成本最低的方案。局部優化的方案，很可能損害全局利益，最后大家都受損失。

　　縱向：從結果深入到根源，提供系統性解決方案

　　上面講的是橫向系統性，即供應鏈條上橫向聯系，不管是公司內部各部門，還是公司與公司之間。在縱向上，運營績效還得縱向深入分解，從結果到癥狀，再到根源，卓越運營就如金字塔(見圖2)。整個體系由客戶(需求管理)驅動。上端是目標，即客戶眼里的完美訂單和企業眼里的合理供應鏈成本。這兩個大目標又分解為很多小指標，例如完美訂單包括按時交貨率、質量、訂單準確率等，供應鏈成本又包括生產成本、物流成本、采購成本等。卓越運營水平低，結果就不好，癥狀表現為總庫存高、應收賬款和應付賬款賬期長。而根源，則在采購、生產、計劃、庫存等各個職能。

　　指標：卓越運營離不開指標體系

　　卓越運營除了橫向的通盤考慮、縱向的根源分析外，還要建立完整的指標體系，以便全面監控、重點改進。

　　在企業里，銷售端的問題很容易凸現出來：銷售額在增長還是下降，一目了然。但運營上的問題則否。尤其是快速發展的本土企業，營收增長一俊遮百丑。但營業額高速增長的同時，各種低效也潛入企業運營的角角落落，例如組織越來越龐雜、流程越來越長、產品越來越多樣化。這些問題就如人身上的贅肉，不是一天積上去的，所以也不會立即引警覺。等到發現胖了，很多問題已經成了系統性問題，要減肥就很困難。