同事是改變你的最好的職場教練

　　這里世界服裝鞋帽網的小編為大家介紹的是同事是最好的教練，改變你的一生職場。

　　等我們到了30歲，性格穩定下來后，想要改變行為就會非常困難。高級主管尤其如此。他們之所以居于高位，就是因為過往的行為表現。雖然，別人有時會認為他們的行為有失常理，他們自己卻不覺得非改變不可，反而會把失敗都歸咎在他人身上。就算愿意努力做出改變，他們也不是真的清楚應該要怎么做。他們需要他人的幫助才能改變。

　　這就是為什么高級主管通常都會運用到教練服務的原因。不過，教練過程有點像治療;想要看到結果，就需要時間，可是在這個過程當中，高級主管的失常行為便會摧毀許多價值。我相信，團體教導介入行為可能是更為立竿見影的解決之道，因為經驗豐富的教練能夠利用團體的情境，充分運用強而有力(意識到或未曾意識到)的心理動態，比如認知了解、情感宣泄及同事支持等，近乎迅速地引發改變。

　　讓我分享一個例子吧。一家大型能源公司面臨著產業快速演變的局面，管理團隊決定要把他們堅實穩定、卻志得意滿的組織，轉型成高科技和永續經營導向的企業，其中一項關鍵要素就是需要完成一項數十億美元的近海能源專案。為了推動企業轉型，特別是促進這一項目的實施，該公司雇用了兩位新的高級主管——聰明絕頂的工程學教授吉姆擔任新任首席知識官，而得到某位大股東的認可、經驗豐富的石油業高級主管約翰則成為了負責科技、產品和服務的副總裁。

　　不過，就在加入公司的短短幾個月內，新上任的兩人和其他高級主管之間便爆發了爭端。

　　公司對于這項近海能源項目非常投入，要求項目團隊在截止日期之前，務必要達成特定的目標，成員的壓力因此節節上升。可是，團隊陷溺在各自資源的爭奪之中，無法繼續有所進展。大家缺乏公開且有建設性的溝通，彼此之間互不信任。而且，每個成員都沒有達到各自的績效目標。

　　CEO聽從了聘請來的策略顧問團的建議，決定把團隊召集起來，進行他所謂的高績效介入行動。表面上的目標是要在一位經驗豐富的教練引導之下，大家一起來思考人際關系、工作實務、領導風格，以及組織文化。不過，真正的議題是要讓彼此之間結為聯盟，讓團隊在執行策略上變得更為有效。

　　一開始，教練先針對高績效組織和有效的領導力發表了簡短演說。接下來，她要求高管團隊的每位成員拿起筆來畫自畫像，這是一張他們如何看待自己的圖像。雖然每位高級主管一開始都發牢騷，抱著懷疑的態度，可是不用多久大家都全神貫注在這項任務上。在所有的自畫像都完成并展示在墻上之后，教練要求高管團隊每位成員跟大家談一談自己的畫像。

　　通過對自畫像的描述，以及每位成員分享的兩份360度全方位回饋報告，團隊成員發現了彼此身上讓人驚訝的事情。舉例來說，在吉姆的個案里，他們了解到他的祖父曾經是位聰明絕頂的學者，可是他的父親卻截然不同，父親的人生的特點不是成功，而是失敗和屢次換工作所帶來的失望。

　　吉姆跟祖父在一起相處了相當長的時間，祖父在他身上發現了自己兒子似乎缺乏的熱情和好奇心。因此，吉姆對于學者身份的自我認同，對于他自己變得非常重要。在他目前的角色里，他覺得自己的創造力可能受到了壓抑，所以他盡可能保護著自己稱之為“創意火花”的東西，跟其他高管團隊成員刻意保持距離。他心里潛藏著一種根本的恐懼，擔心自己會變成父親那樣，白白浪費掉自己的才華。

　　現在，吉姆閱讀到了360度全方位回饋報告，并傾聽到了來自團隊既具有挑戰性、又提供支持的評論。他意識到其他人覺得他的行為是蓄意阻撓，讓團隊和公司的現有問題更為惡化。

　　這項練習強迫了包括吉姆在內的每一位高級主管，都去面對一項事實：他們每個人都是更大系統當中的一部分，而且他們目前的行為會強化已經普遍存在的只顧部門利益、不管組織大局的行為，妨礙了相互之間的合作以及企業戰略的執行。在大家接受了這項事實之后，他們才能夠以建設性的方式思考，同時在團隊其他成員的支持之下，找到方法修正或調整有問題的行為。舉例來說，吉姆就承諾會出席非常需要他提供專業建議的會議，并且更快回復電子郵件。同時，他也決定雇用一位助理，協助自己更有序地開展工作。而團隊成員則同意不再拿微不足道的議題來打擾他，尊重他對思考時間的需求。

　　通過這樣的介入行動，高管團隊前所未有地開始如同真正的團隊一樣行動。那樣的精神立即就反映在他們針對近海能源項目的工作上。在三個月之后的追蹤會議上，大家都報告說，彼此之間感受到更多的開放氣氛，這一切都展現在真正的對話和想法的交換上。他們覺得自己可以安全無虞地談論所思所想、揭露內心深處容易受到傷害的部分，并且相互信任。這個結果反過來促成了更為強大的堅實團隊聯盟，讓公司朝著應該前進的方向推進。公司發現，現在與員工前后一致地溝通團隊前進的方向，變得更加容易了。最后，公司把決定付諸實踐，也看到了進展，順利往前邁進。

　　從這個故事里，我們所學習到的更大心得是，像高管這樣的介入行動，可以對戰略或變革計劃的執行產生巨大影響。上述故事當中，為CEO提供建言的策略顧問公司承認，它協助客戶發展的戰略，時常都會因為高管彼此之間無法有效地合作而受到破壞。所以，這正是該顧問公司會把對其客戶高管團隊的團隊教導列為常規項目的原因。