建立關鍵工序標準成本分析體系

　　1、通過對標，科學合理地核定關鍵工序標準成本，做到事前控制。結合近三年實際成本水平和同行業企業的成本水平，進行定額及非定額指標的收集工作，建立“定額物資指標數據臺賬”和“非定額物資指標數據臺賬”。把這些定額由公司-二級單位(子公司)-車間-班組層層分解、細化，使指標管理責任落實到每個工作崗位、每個生產操作者肩上。

　　2、建立和運作關鍵工序標準成本分析模型，做到事中控制。按成本習性，結合實際工藝特點，確定工序標準成本差異的構成。從定額價格、定額耗量、作業量變化、固定費用開支四個方面進行差異分析。對差異率超出10%的單個項目進行重點分析。層層分析成本動因，找出問題，落實改進責任，不斷降低成本。

　　3、建立關鍵工序標準成本責任考核機制，做到事后控制。圍繞超標、達標、未達標三個等級，制定評估標準和實施細則，將工序標準成本差異分析情況納入經濟責任制考核，使降本增效成果得以固化和長效。

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　　資金管理是財務管理的中心。在集團的財務活動中，資金是一項被高度重視的高流動性的資產。加強企業的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業競爭力、確保企業長遠穩健發展最有力的王牌。結合自身情況我們提出了打造“大資金”平臺的想法。

　　(一)集團資金集中，統籌資金預算。

　　為提高集團對資金的調控能力和資金使用效益，運用現代網絡技術、理財手段對集團資金進行集中管理，最大限度發揮集團協同效率、降低資金成本，已成為大多數集團企業的共識。我們充分利用武鋼財務公司平臺，集中管理各單位資金賬戶，要求下屬各單位在武鋼財務公司開戶，大額資金支付必須通過該賬戶支付，每一筆資金流向都做到可控和可復查。這樣既有利于公司對各單位資金的集中調控，充分發揮資金集中的效能，控制風險，又可以滿足各單位實際需要。通過資金集中管理，使集團公司大大提高了公司資金結算、統計、監督工作的效率，增強了對管理控制的有效性。統籌資金預算，合理安排資金使用，將年度資金預算和月度資金滾動預算相結合。通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的準確調度;通過對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業的戰略規劃有效的協調統一。

　　(二)利用規模優勢，降低融資成本。

　　集團公司通過資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發揮資金規模優勢，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結算費率和借款利率;通過資金的集中，減少外部貸款需求和相應的利息支出;通過銀行、商業承兌匯票、信用證、保理、票據質押、內保外貸、增資擴股、整體上市、發行各類債券等手段，提高資金使用效率、加快資金周轉，降低集團整體資金成本。

　　(三)共享優勢資源，降低資金鏈整體成本。

　　一個典型的完整供應鏈，一般包括原材料采購、中間品、制成品、銷售網絡和最終用戶五個環節，涉及供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等不同主體。

　　一旦供應鏈的某個環節出現資金緊張，就會導致整個供應鏈失衡。為降低公司成本，建議積極向上游延伸，利用自身信用優勢，幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應鏈的成本來降低自己的成本。

　　礦業公司多年的誠信經營獲得了高信用等級，培育了一大批優勢金融資源，針對上游供應商大多企業規模小、經營時期短、信用評級不高的特點，一方面充分利用金融機構為扶持中小企業的優惠政策，篩選票面金額較小、出票人為中小企業的銀行承兌匯票，多渠道尋找低成本銀行資源，爭取最低貼現利率;一方面將取得的商業承兌匯票質押銀行，爭取到了比開具銀行承兌匯票手續費更低的利率，辦理提前獲取資金的國內保理業務;另一方面在原采購合同的基礎上簽定補充協議，采購付款模式變更為現款方式，幫助供應商降低其貼現成本，同時按大于貼現利息的金額調整降低采購價格，形成財務費用與生產成本的置換，最終降低采購成本，實現雙贏。這一過程的推進并非易事，但值得欣慰的是，現在已經略見成效。